敏捷商業分析與計劃：從戰略規劃到持續交付價值 The Agile Guide to Business Analysis and Planning: From Strategic Plan to Continuous Value Delivery

第1 章 敏捷分析與計劃的藝術    001

1.1 目標       002

1.2 關於藝術和敏捷商業分析       002

1.3 我在一家穩定的大公司工作，敏不敏捷和我有什麽關系呢       006

1.4 故事1：與我無關      009

1.5 故事2：壞脾氣的客戶       012

1.6 小結       013

1.7 下一個主題       013

第2 章 敏捷分析與計劃及其價值主張      015

2.1 目標       016

2.2 什麽是敏捷分析與計劃      016

2.3 商業分析師指的是哪些人       017

2.4 為什麽要做敏捷分析與計劃    018

2.5 敏捷與商業分析的平行發展簡史        019

2.5.1 商業分析簡史     020

2.5.2 敏捷開發簡史     020

2.6 針對同一個問題的兩種診斷    021

2.7 商業分析的診斷     022

2.8 商業分析簡史        022

2.9 來自敏捷的診斷     025

2.10 敏捷的歷史         026

2.11 敏捷團隊為什麽要具備高效商業分析能力        027

2.12 小結      028

2.13 下一個主題         028

第3 章 敏捷分析與計劃基礎       031

3.1 目標       032

3.2 《敏捷宣言》對商業分析的意義      032

3.2.1 《敏捷宣言》     032

3.2.2 第一個價值觀對分析的影響     033

3.2.3 第二個價值觀對分析的影響     033

3.2.4 第三個價值觀對分析的影響     033

3.2.5 第四個價值觀對分析的影響     033

3.3 12 大原則對商業分析的意義   033

3.4 實踐、標準和框架     035

3.4.1 商業分析標準     035

3.4.2 與需求相關的術語       037

3.4.3 敏捷計劃     047

3.4.4 敏捷框架     049

3.5 敏捷角色與商業分析師概述    066

3.5.1 產品負責人的BA 職責       067

3.5.2 敏捷團隊分析師      067

3.5.3 Scrum Master 的BA 職責     068

3.5.4 代理用戶     068

3.5.5 產品推動者（總監）的BA 職責       068

3.5.6 教練       069

3.5.7 在什麽情況下建議使用專職商業分析師       069

3.5.8 商業分析師提供需求領導力     070

3.5.9 商業分析師和商業系統分析師的區別       071

3.6 敏捷商業分析師的軟技能       071

3.6.1 將潛意識轉為有意識    071

3.6.2 好奇心        072

3.6.3 變革的推動者     072

3.6.4 政治智慧     072

3.6.5 與難纏的人合作愉快    072

3.6.6 談判技巧     072

3.6.7 引導能力     072

3.6.8 適應能力     073

3.6.9 勇於提出問題     073

3.6.10 幽默感       073

3.7 13 大關鍵敏捷分析實踐及其與瀑布的區別   073

3.7.1 能力而非角色     073

3.7.2 引導師而非信使      073

3.7.3 擁抱需求變更     074

3.7.4 與開發人員是協作關系，而不是合同關系     074

3.7.5 準時（JIT）需求分析   074

3.7.6 對話而非文檔     074

3.7.7 示例規範：驗收測試驅動的開發       074

3.7.8 小型需求單位     074

3.7.9 功能的垂直切片      074

3.7.10 輕量級工具     075

3.7.11 商業分析師和商業乾系人參與整個開發生命周期   075

3.7.12 混合使用傳統BA 和敏捷BA 工具   075

3.7.13 聚焦於當下     075

3.8 敏捷商業分析的經驗法則       075

3.9 小結       076

3.10 接下來的主題       076

第4 章 跨敏捷開發生命周期的分析與計劃活動   079

4.1 目標       082

4.2 敏捷分析與計劃地圖概述       082

4.3 區域       083

4.4 通道       083

4.5 三幕故事       084

4.6 第一幕：短通道     085

4.6.1 初步準備和計劃       085

4.6.2 填充待辦事項列表       086

4.6.3 日常活動     088

4.6.4 特性收尾：為GA 做準備        089

4.6.5 季度開端，迭代開端    089

4.6.6 迭代收尾     089

4.6.7 季度收尾     089

4.7 第二幕：長通道     089

4.8 第三幕：大型通道     090

4.8.1 規模化組織     090

4.8.2 規模化的季度計劃       091

4.8.3 規模化的迭代計劃       091

4.8.4 日常的計劃與分析       091

4.8.5 迭代收尾     091

4.8.6 季度收尾     092

4.9 小結         092

4.10 下一個主題         092

第5 章 組織的準備工作        093

5.1 目標       096

5.2 本章在全景圖中的位置      096

5.3 什麽是啟動和計劃     096

5.4 預先應該花多長時間進行啟動和計劃      097

5.4.1 預期風險越大，越需要進行預先計劃       097

5.4.2 前事不忘，後事之師7        097

5.5 目標一致性模型     098

5.5.1 差異化象限（右上角）       099

5.5.2 均勢象限（右下角）    099

5.5.3 合作夥伴象限（左上角）        100

5.5.4 無人在意象限（左下角）        100

5.6 準備基礎設施        100

5.6.1 從手工測試過渡到自動測試     101

5.6.2 構建和發布過程自動化的時機      103

5.7 組織開發團隊        103

5.7.1 組建敏捷團隊的準則    104

5.7.2 圍繞價值進行組織       105

5.7.3 特性團隊與通用團隊    107

5.7.4 擴展團隊     107

5.7.5 為什麽按能力組織團隊對企業不利    108

5.8 管理乾系人對敏捷開發的期望       109

5.8.1 推遲需求就是拒絕需求的負面期望    109

5.8.2 對生產力的期望      110

5.9 準備好客戶與開發者的關系    111

5.9.1 客戶權利和責任法案    111

5.9.2 開發人員的權利和責任法案     112

5.10 敏捷財務計劃       113

5.10.1 衡量成功     113

5.10.2 以發現為導向的財務計劃     113

5.11 讓營銷和分銷團隊做好準備     114

5.12 準備好渠道和供應鏈       115

5.13 準備好公司治理和合規審查     115

5.13.1 挑戰合規假設      115

5.13.2 設計流程後再進行合規審查      116

5.13.3 專註於目標，而不是手段     116

5.13.4 一次性實驗     116

5.14 為資源需求的增加做準備     117

5.15 讓企業為敏捷開發做準備     117

5.15.1 敏捷流暢度模型       118

5.15.2 團隊的過渡     119

5.15.3 企業層面的過渡       120

5.15.4 過渡的時間線      122

5.15.5 溝通計劃     122

5.15.6 敏捷企業過渡團隊    123

5.16 確定組織的準備情況       123

5.17 小結        124

5.18 下一個主題         125

第6 章 過程的準備工作        127

6.1 目標       130

6.2 本章在全景圖中的位置       130

6.3 過程的準備工作     130

6.4 根據環境調整敏捷實踐      130

6.4.1 敏捷開發的成本      131

6.4.2 敏捷開發的收益      131

6.4.3 尋找成本和收益的最佳平衡點      131

6.4.4 確定框架     134

6.5 調整流程       135

6.5.1 商業分析信息工件和事件        135

6.5.2 敏捷BA 信息工件的檢查清單      135

6.5.3 定義需求類型     136

6.5.4 調整待辦事項列表的需求        137

6.5.5 確定需求顆粒度      140

6.5.6 追蹤需求和其他配置項目        142

6.5.7 設置過程參數     147

6.6 使用價值流圖優化過程      159

6.7 確定過程的準備程度     160

6.8 小結       160

6.9 下一個主題       161

第7 章 設定願景       163

7.1 目標       166

7.2 本章在全景圖中的位置      166

7.3 產品願景設定和史詩的準備工作概覽      166

7.3.1 產品願景示例及其重要性        167

7.3.2 願景設定檢查清單       168

7.3.3 初步識別乾系人      168

7.3.4 引導技巧     168

7.4 根本原因分析        169

7.4.1 五問法        170

7.4.2 因果圖        174

7.4.3 因果樹狀圖     178

7.5 指定一個產品或史詩     184

7.6 問題或機會陳述     184

7.7 產品畫像       187

7.8 擬定產品和史詩願景宣言       188

7.8.1 產品願景宣言     189

7.8.2 史詩願景宣言     189

7.8.3 優秀的產品和史詩願景宣言所具備的特徵     189

7.8.4 願景與使命宣言      190

7.9 乾系人分析和參與     192

7.9.1 識別和分析乾系人       192

7.9.2 計劃乾系人的合作       193

7.9.3 計劃乾系人的溝通       195

7.9.4 引導並持續開展參與和分析     195

7.10 分析業務目標和經營目標     198

7.10.1 將基於情況的市場細分作為業務目標和經營目標的基礎     198

7.10.2 在故事範式中表示業務目標和經營目標     199

7.11 分析信念飛躍式假設       202

7.11.1 什麽是精益創業       202

7.11.2 什麽是信念飛躍式假設        202

7.11.3 價值假設     203

7.11.4 增長假設     203

7.11.5 確定度量標準      204

7.11.6 以發現為導向的計劃中的假設       206

7.11.7 預設檢查清單      206

7.11.8 使用里程碑計劃表來計劃預設測試       207

7.12 小結        209

7.13 下一個主題         209

第8 章 填充待辦事項列表：發現並對特性進行分級       211

8.1 目標       214

8.2 本章在全景圖中的位置      214

8.3 概述：填充待辦事項列表       214

8.3.1 定義：史詩和故事       214

8.3.2 應該預先填充多少個特性        215

8.3.3 邀請誰來參加填充待辦事項列表的工作       215

8.4 用基於場景的市場細分來探索特性     216

8.5 發現初始特性的其他方法       216

8.6 特性的獨立性        217

8.7 使用“角色– 特性– 原因”模板來表述史詩和特性       217

8.8 闡明涌現的特性     218

8.9 特性的物理表現形式     218

8.10 特性屬性     219

8.11 用卡諾分析法確定客戶和用戶價值    220

8.11.1 選擇目標特性      220

8.11.2 選擇客戶     220

8.11.3 創建問題     221

8.11.4 創建原型     221

8.11.5 內部測試調查問捲    222

8.11.6 進行調查     222

8.11.7 對特性進行分級       222

8.11.8 解讀卡諾等級      224

8.11.9 滿意度與滿足度圖    225

8.11.10 愉悅的自然衰減（及相反情況）        226

8.11.11 連續分析     226

8.12 對待辦事項列表中的史詩和特性進行排序        229

8.12.1 確定延遲成本      229

8.12.2 確定WSJF      230

8.12.3 確定優先級的相關提示        230

8.13 編寫特性驗收標準     233

8.14 分析非功能性需求和約束     233

8.14.1 NFR 是否會被列入待辦事項列表？      234

8.14.2 NFR 和約束檢查清單       234

8.15 小結      237

8.16 下一個主題         237

第9 章 長期敏捷計劃     239

9.1 目標       242

9.2 本章在全景圖中的位置       242

9.3 長期計劃、史詩計劃和MVP 概述      242

9.4 全能計劃       243

9.4.1 第一階段：制定大膽的目標     244

9.4.2 第二階段：創建詳細計劃        245

9.4.3 第三階段：交付速贏    245

9.4.4 業務分析師對成功的全部潛能計劃的貢獻     245

9.5 使用MVP 來驗證計劃背後的假設      247

9.5.1 概述       247

9.5.2 什麽是MVP     247

9.5.3 MVP 過程       248

9.6 有效實施MVP 的能力       249

9.6.1 技術能力     250

9.6.2 部署和交付方法      251

9.6.3 部署選項和潛在的問題       253

9.7 產品路線圖概述     259

9.8 規劃中期階段        261

9.8.1 確定中期時間表      261

9.8.2 擬定臨時目標和目的    262

9.8.3 確定假設和度量標準    262

9.8.4 確定事件和里程碑       263

9.8.5 確定特性     263

9.9 在較短的計劃範圍中使用產品路線圖      268

9.10 小結        268

9.11 下一個主題         268

第10 章 季度和特性的準備工作     271

10.1 目標      274

10.2 本章在全景圖中的位置     274

10.3 特性概述     274

10.4 特性準備的好處       276

10.5 特性的準備活動       276

10.6 特性準備的時間安排       278

10.7 評估準備情況       278

10.8 準備工作的核算：任務和探針      279

10.9 闡明特性及其驗收標準        280

10.9.1 闡明史詩驗收標準    281

10.9.2 闡明特性驗收標準    281

10.9.3 分析師的貢獻      282

10.9.4 在Triad 會議中分析AC      282

10.9.5 用BDD Gherkin 語法闡明AC       283

10.9.6 為端到端工作流指定UAT    284

10.10 背景分析       285

10.11 乾系人分析        285

10.12 角色分析       285

10.12.1 用戶角色的歷史    286

10.12.2 用戶角色示例       287

10.12.3 創建用戶角色       288

10.12.4 記錄用戶角色       289

10.12.5 使用用戶角色       291

10.13 旅程、流程和價值流圖的概述        294

10.14 旅程地圖       295

10.14.1 客戶旅程地圖的概述        296

10.14.2 客戶旅程地圖：抵押貸款案例    297

10.14.3 旅程地圖的組成部分        297

10.14.4 使用旅程地圖       301

10.14.5 旅程地圖的更多信息        305

10.15 價值流圖       305

10.16 業務流程建模     307

10.16.1 將過程參與者聚集在一起      307

10.16.2 什麽情況下需要流程建模      308

10.16.3 截圖並不能代表流程模型      308

10.16.4 根據目的做恰到好處的分析       309

10.16.5 包含以及不包含泳道的模型       309

10.16.6 BPMN     309

10.17 用例建模       319

10.17.1 用例建模示例：索賠        320

10.17.2 用例模型的元素    321

10.18 用戶角色建模研討會      321

10.19 回顧架構       329

10.19.1 環境圖     330

10.19.2 UML 協作圖        331

10.19.3 數據流圖     331

10.19.4 架構（方塊）圖    333

10.20 小結         337

10.21 下一個主題        337

第11 章 季度和特性計劃       339

11.1 目標        342

11.2 本章在全景圖中的位置        342

11.3 季度計劃的概述       342

11.4 基於流程的特性計劃簡述     343

11.5 在哪些情況下建議或不建議進行這種計劃        343

11.6 在哪種情況下使用季度計劃與基於流程的特性計劃     344

11.7 如何進行敏捷季度計劃        345

11.7.1 創造擁抱變革的文化       345

11.7.2 依據數據做出決策    346

11.7.3 指定結果，而不是產出        346

11.7.4 把計劃看作是一種假設，而不是一個合同       346

11.8 XP 的計劃游戲指南     347

11.8.1 計劃游戲概述      347

11.8.2 角色概述     347

11.8.3 計劃原則概述      348

11.9 季度計劃：時間安排方面的考慮       350

11.10 計劃活動的準備工作      350

11.10.1 驗證進入條件       350

11.10.2 準備邀請名單       351

11.10.3 確定計劃範圍       351

11.10.4 準備輸入和可交付成果     352

11.10.5 逐步完善特性和驗收標準      352

11.11 計劃議題（議程）     353

11.11.1 綜述     354

11.11.2 探索     357

11.11.3 承諾     369

11.11.4 計劃回顧     376

11.12 在季度開始後評審季度計劃       380

11.12.1 迭代開始時      380

11.12.2 速度修正     380

11.12.3 新特性     381

11.12.4 計劃被廢棄      381

11.13 小結         381

11.14 下一個主題        381

第12 章 MVP 和故事地圖     383

12.1 目標        386

12.2 本章在全景圖中的位置        386

12.3 MVP 和故事地圖：這些工具是如何相輔相成的     386

12.4 MVP 計劃       386

12.4.1 什麽是MVP       387

12.4.2 MVP 案例學習：Trint      387

12.4.3 MVP 實驗的場所     389

12.4.4 MVP 類型     390

12.4.5 MVP 的迭代過程     394

12.4.6 轉向        395

12.4.7 逐步地規模化MVP     395

12.4.8 使用MVP 來建立MMP       396

12.5 故事地圖     397

12.5.1 傑夫·巴頓的故事地圖        397

12.5.2 故事地圖的好處       398

12.5.3 剖析故事地圖      399

12.5.4 地圖中的依賴關系    401

12.5.5 故事地圖示例      401

12.5.6 在地圖上編寫故事時的註意事項    403

12.5.7 構建脊柱     403

12.5.8 構建肋骨     410

12.5.9 其他形式的故事地圖       418

12.6 小結      420

12.7 下一個主題         421

第13 章 故事的準備工作       423

13.1 目標      426

13.2 本章在全景圖中的位置        426

13.3 故事準備概述       426

13.4 故事的基本原理       427

13.4.1 什麽是故事     427

13.4.2 替代術語     427

13.4.3 規模分類法     428

13.4.4 名稱里有什麽      429

13.4.5 用戶故事示例      429

13.5 故事的3C       430

13.5.1 卡片        430

13.5.2 對話        430

13.5.3 確認        431

13.6 誰對用戶故事負責     431

13.6.1 故事由誰來寫      431

13.6.2 分析師的附加價值    432

13.6.3 Triad 框架     432

13.7 實體形式的故事與電子形式的故事    436

13.8 為故事屬性指定值     437

13.9 撰寫故事描述       437

13.9.1 在什麽情況下應使用（以及不應使用）故事模板       437

13.9.2 “角色– 特性– 原因”模板      438

13.10 指定故事的接受標準      441

13.10.1 故事驗收標準示例       441

13.10.2 由誰來編寫驗收標準？     442

13.10.3 何時創建和更新驗收標準      443

13.10.4 以實例說明問題    443

13.10.5 驗收標準的範圍應該有多大       445

13.10.6 每個故事有多少條驗收標準？    445

13.10.7 格式良好的驗收標準的特點       445

13.10.8 涌現式驗收標準    447

13.10.9 使用行為驅動開發（BDD）Gherkin 格式     447

13.10.10 由誰在何時測試驗收標準？     448

13.11 不屬於用戶故事的故事       449

13.11.1 什麽是探針或使能故事     449

13.11.2 功能探針     451

13.11.3 技術探針     454

13.11.4 bug 修復故事       455

13.12 編寫高質量故事的指導性原則        455

13.12.1 投資     456

13.12.2 INVEST IN CRUD       456

13.13 拆分故事的模式     457

13.13.1 如何使用這些模式       457

13.13.2 突破僵局     457

13.13.3 模式     458

13.14 用決策表分析業務規則和AC     468

13.14.1 行為性業務規則    470

13.14.2 決策表示例      470

13.14.3 決策表的優勢       471

13.14.4 如何使用決策表獲取規則      472

13.15 小結         476

13.16 下一個主題        476

第14 章 迭代和故事計劃       479

14.1 目標      482

14.2 本章在全景圖中的位置        482

14.3 迭代和故事計劃概述       482

14.4 與會人員     483

14.5 時間      484

14.6 迭代計劃的投入       484

14.7 迭代計劃的可交付成果        484

14.7.1 迭代目標和迭代待辦事項列表       484

14.7.2 開發者任務板      485

14.7.3 增量        485

14.8 計劃的規則         486

14.9 第1 部分：預測將完成的任務      486

14.9.1 更新        486

14.9.2 預測產能     487

14.9.3 評審就緒定義和完成的定義      488

14.9.4 擬定迭代目標      488

14.9.5 討論故事     489

14.9.6 預測將被交付的故事       490

14.10 第2 部分：計劃實施      490

14.10.1 應該邀請PO 參與第2 部分嗎     490

14.10.2 對第2 部分的概述       491

14.10.3 第2 部分的步驟    491

14.11 設置看板       498

14.12 擴展迭代計劃     503

14.13 特性預覽會議     503

14.13.1 特性預覽的目標    503

14.13.2 時間安排方面的考慮        503

14.13.3 為什麽要提前兩個迭代     504

14.14 小結         504

14.15 下一個主題        504

第15 章 滾動式分析和準備：日常活動     507

15.1 目標      510

15.2 本章在全景圖中的位置        510

15.3 滾動分析的概述       510

15.3.1 敏捷分析師的一天    511

15.3.2 分析任務概述      512

15.4 更新任務進度       513

15.5 Traid 指導性原則     513

15.6 可以對開發者任務採取的行動      513

15.7 監控進展     514

15.7.1 每日站會     514

15.7.2 跟進會議     517

15.7.3 更新開發者任務板    517

15.7.4 更新看板     518

15.7.5 用每日燃盡圖監控進度        522

15.7.6 燃起圖     530

15.7.7 應該使用燃盡圖還是燃起圖？       531

15.7.8 累積流程圖     532

15.8 故事測試和檢查（分析– 編碼– 構建– 測試）      535

15.8.1 “分析– 編碼– 構建– 測試”周期概述     536

15.8.2 驗證價值     537

15.9 在迭代過程中管理範圍變更     541

15.9.1 當進度低於或高於預期時     542

15.9.2 當PO 想在迭代開始後添加故事時       542

15.10 更新商業分析文檔     542

15.10.1 保留的故事      543

15.10.2 特性文檔：按照特性，而不是按照故事來組織       544

15.10.3 更新用例模型       544

15.10.4 其他分析文檔       553

15.10.5 追蹤分析工件       553

15.11 對接下來的史詩、特性和故事的持續分析       556

15.11.1 應該在準備工作上花多長時間    556

15.11.2 滾動式準備分析概述        556

15.11.3 特性的準備工作    557

15.11.4 故事的準備工作    558

15.11.5 剪枝和排序      559

15.12 迭代結束時的進度核算       560

15.12.1 核算未完成的故事       560

15.12.2 當一個迭代被取消時的進度核算       561

15.13 迭代評審會議     561

15.13.1 輸入和可交付成果       562

15.13.2 主題/ 議程       563

15.13.3 迭代評審會議—預測和跟蹤進展的工件    564

15.14 迭代回顧會議     566

15.14.1 時間安排方面的考慮        566

15.14.2 參會人     566

15.14.3 輸入和可交付成果       567

15.14.4 主題     567

15.14.5 迭代回顧游戲       569

15.15 小結         574

15.16 下一個主題        574

第16 章 發布產品     577

16.1 目標      580

16.2 本章在全景圖中的位置        580

16.3 使故事進入已完成階段        580

16.4 向市場發布：時間安排方面的考慮    581

16.5 確定發布的階段       582

16.5.1 Pre–alpha     583

16.5.2 Alpha 測試      584

16.5.3 Beta 測試      584

16.5.4 正式發布     586

16.6 季度（發布）回顧會議        590

16.6.1 主持準則     591

16.6.2 準備時間線     593

16.6.3 季度回顧會議演練    594

16.7 “轉向或繼續”會議       596

16.7.1 以數據為參考，而不是以數據為導向       596

16.7.2 時間安排方面的考慮       596

16.7.3 參會人     596

16.7.4 “轉向或繼續”會議演練     597

16.8 小結      599

16.9 下一個主題         600

第17 章 規模化敏捷     601

17.1 目標      604

17.2 本章在全景圖中的位置        604

17.3 為什麽需要規模化的敏捷方法      604

17.3.1 為什麽規模化敏捷團隊是相互依賴的       605

17.3.2 產品的復雜性      606

17.3.3 共享組件     606

17.4 計劃：選擇支持團隊間協作的方法    607

17.4.1 對兩種方法的回顧    607

17.4.2 在前端應該使用哪種方法     607

17.4.3 分析師對規模化計劃和實施所做的貢獻     610

17.5 持續交付：持續、安全、可持續地規模化交付軟件     610

17.5.1 測試– 構建– 部署步驟中的自動化       611

17.5.2 DevOps 與CI/CD     612

17.5.3 測試驅動開發      615

17.5.4 ATDD 和BDD        615

17.6 規模化的敏捷文化：創建支持規模化創新的文化   616

17.6.1 有效的敏捷領導力    617

17.6.2 把質量放在首位       618

17.6.3 消除筒倉，促進合作       619

17.6.4 培養快速學習的文化       619

17.7 規模化待辦事項列表       619

17.7.1 概覽        619

17.7.2 一個頂層產品      620

17.7.3 多個子產品     621

17.7.4 一個產品級PO        621

17.7.5 完整產品層次中的唯一一個待辦事項列表       621

17.7.6 多個團隊待辦事項列表        622

17.7.7 特性團隊     622

17.7.8 組件團隊     622

17.7.9 一個完成的定義（DoD）     623

17.8 規模化敏捷組織       623

17.8.1 按照子產品和產品區域進行規模化：MyChatBot 案例學習     623

17.8.2 規模化PO 角色       625

17.8.3 投資組合和項目結構       626

17.8.4 組建特性團隊      629

17.8.5 擴展團隊     630

17.8.6 組件團隊     630

17.8.7 能力小組     630

17.8.8 產品負責人委員會    632

17.8.9 用戶特別小組      634

17.8.10 發布管理團隊        635

17.9 規模化敏捷過程       635

17.9.1 規模化敏捷框架       635

17.9.2 規模化活動和事件概覽        637

17.9.3 初始準備     639

17.9.4 規模化的季度和特性計劃     640

17.9.5 規模化迭代（沖刺）計劃會議       651

17.9.6 大規模迭代計劃       654

17.9.7 特性預覽     656

17.9.8 集成會議     656

17.9.9 日常檢查     656

17.9.10 Scrum of Scrums（SoS）    657

17.9.11 產品負責人委員會的會議    658

17.9.12 規模化（季度）特性準備（多個團隊）   660

17.9.13 團隊層次的故事準備      663

17.9.14 用戶特別小組的會議      664

17.9.15 規模化迭代評審或特性評審會議        664

17.9.16 規模化迭代回顧會議      665

17.9.17 規模化的季度/ 特性回顧會議      669

17.9.18 開放空間     670

17.9.19 Traid      673

17.10 敏捷需求管理軟件工具       673

17.11 支持團隊間協作的輕量級工具        674

17.12 規模化敏捷中的潛在問題和挑戰     675

17.12.1 非集中式團隊的準則        675

17.12.2 與瀑布團隊合作的指導性原則    677

17.12.3 無法頻繁且可靠地進行部署       678

17.12.4 反復出現的集成錯誤和依賴性問題       678

17.12.5 優先級的沖突       678

17.12.6 業務資源不足       679

17.13 小結         680

17.14 下一個主題        680

第18 章 實現企業的敏捷性       685

18.1 目標      688

18.2 本章在全景圖中的位置        688

18.3 企業的敏捷性       689

18.3.1 定義敏捷企業      689

18.3.2 為什麽需要敏捷企業       689

18.3.3 商業分析的貢獻       690

18.3.4 企業敏捷性的驅動力       690

18.3.5 監管嚴格的行業的敏捷性     691

18.4 基礎實踐     691

18.4.1 精益創業/MVP       692

18.4.2 全能計劃     692

18.4.3 基於情況的市場細分       693

18.4.4 顛覆性創新     693

18.5 概述開發創新產品的敏捷過程      693

18.6 敏捷企業文化       695

18.6.1 企業文化的定義       695

18.6.2 敏捷企業文化的定義       695

18.7 敏捷企業文化的原則和實踐概述       696

18.8 應用敏捷實踐的三項原則     697

18.8.1 根據情況調整方法    697

18.8.2 保護創新島嶼      706

18.8.3 積極投資企業敏捷性       710

18.9 敏捷企業文化的13 項實踐    712

18.9.1 迭代實驗（快速失敗）        712

18.9.2 擁抱變革     715

18.9.3 加速        716

18.9.4 同理心     717

18.9.5 負責任的拖延（最後責任時刻）    721

18.9.6 分佈式權力     722

18.9.7 讓實際做事的人估計付出     725

18.9.8 協作        726

18.9.9 致力於結果，而不是產出     729

18.9.10 透明性       729

18.9.11 打破筒倉     729

18.9.12 以數據為依據的創新      735

18.9.13 監視近似和低端市場      736

18.10 敏捷財務計劃     738

18.10.1 實物期權     738

18.10.2 以發現為導向的計劃        739

18.11 小結         739

附錄A       745

附錄B       763

參考資料         775