SaaS商業實踐 SaaS企業從增長到盈利的秘密

前言

第1章　全面瞭解SaaS1

1.1　如何理解SaaS1

1.2　為什麽是SaaS3

1.3　為什麽說SaaS是21世紀極為重要的商業創新5

1.3.1　SaaS給客戶帶來的益處5

1.3.2　SaaS給服務商帶來的益處6

1.4　“一切即服務”時代的來臨6

1.5　SaaS結構金字塔模型8

1.6　SaaS的分類9

1.6.1　工具類SaaS10

1.6.2　業務類SaaS11

1.6.3　雙邊市場11

1.7　SaaS帶來的IT革命12

1.7.1　穿過防火墻，連接新世界12

1.7.2　去IT化，讓一線業務自己做主13

1.7.3　從IT產品到消費化的服務13

1.7.4　SaaS+AI的力量14

1.7.5　保持終身客戶關系14

1.7.6　企業數字化轉型中的優勢15

1.8　SaaS會不會“吃掉”軟件16

1.9　不要把ToB、軟件與SaaS混為一談17

1.9.1　不同的商業模式17

1.9.2　不同的成功邏輯18

1.9.3　不同的商業評價指標18

1.9.4　不同的業務模式18

1.9.5　不同的增長模式19

1.9.6　不同的業務組織結構19

1.9.7　軟件與SaaS業務混做的危害20

1.10　如何看待SaaS的“標準化”短板20

1.10.1　標準化其實是一種優勢20

1.10.2　標準化的保護作用21

1.10.3　SaaS的個性化能力22

1.11　國內外SaaS的發展比較22

1.11.1　信息化基礎的差距22

1.11.2　IT使用習慣和依賴度的差距23

1.11.3　國內外企業面臨的主要問題不同23

1.11.4　商業模式的認知與堅守24

1.11.5　“SaaS+”還是“+SaaS”24

1.12　我國SaaS行業的未來25

1.12.1　為什麽說我國SaaS的未來發展空間無限25

1.12.2　差距的反思26

1.13　本章小結27

第2章　從商業和業務的視角看SaaS29

2.1　商業模式的變遷29

2.2　如何理解服務30

2.2.1　服務的概念30

2.2.2　服務的4個重要特徵31

2.2.3　服務的成交原理33

2.3　如何理解訂閱34

2.3.1　從交易到訂閱34

2.3.2　訂閱是一種新的商業思維36

2.3.3　訂閱業務的4個特點37

2.3.4　訂閱業務的優勢38

2.3.5　訂閱業務的3個缺陷40

2.4　跳出傳統企業軟件的固有思維41

2.5　SaaS業務的4個顯著特點41

2.5.1　收入的穩定性41

2.5.2　業務的可預測性42

2.5.3　業務過程的可測量性42

2.5.4　業務的敏捷性43

2.6　SaaS經濟學43

2.6.1　單位經濟學44

2.6.2　SaaS業務是如何獲利的44

2.6.3　SaaS經濟學的本質：降低客戶的TCO45

2.6.4　SaaS經營的本質：降低TCS45

2.6.5　如何實現TCO與TCS的雙降46

2.6.6　價格戰的弊端47

2.7　SaaS價值三部曲47

2.7.1　SaaS的價值創造48

2.7.2　SaaS的價值實現48

2.7.3　SaaS的價值變現49

2.8　SaaS業務的價值基礎：客戶成果金字塔49

2.9　SaaS業務框架53

2.9.1　ALAER業務框架54

2.9.2　ALAER業務框架的作用56

2.10　SaaS企業的業務構成58

2.10.1　SaaS企業的4個核心業務58

2.10.2　SaaS業務結構的特徵59

2.11　SaaS商業模式的3個缺陷61

2.11.1　難以避免的流失61

2.11.2　較長時間不能盈利62

2.11.3　業務的孤立性63

2.12　SaaS公司的管理63

2.12.1　為什麽SaaS公司更需要管理64

2.12.2　管理是否會遏制創新66

2.12.3　SaaS公司的管理實踐67

2.13　本章小結68

第3章　SaaS產品管理69

3.1　SaaS產品的演進69

3.2　什麽是SaaS的產品管理70

3.3　為什麽SaaS需要產品管理72

3.4　為什麽良好的產品管理如此重要74

3.5　SaaS產品管理面臨的8個挑戰75

3.5.1　商業模式的變化75

3.5.2　產品管理內容的變化75

3.5.3　產品設計方式的改變76

3.5.4　增長驅動要素的變化76

3.5.5　產品定價策略的變化77

3.5.6　產品績效評價體系的變化77

3.5.7　客戶體驗方式的轉變77

3.5.8　產品管理與客戶成功77

3.6　SaaS產品管理框架78

3.6.1　產品市場78

3.6.2　產品戰略與財務回報79

3.6.3　服務組合與價值貨幣化80

3.6.4　產品路線圖82

3.6.5　市場就緒83

3.6.6　產品成功評估84

3.7　SaaS產品生命周期的管理範圍85

3.8　重構產品團隊86

3.9　技術產品經理和服務產品經理的區別88

3.10　SaaS產品的定價策略89

3.11　重新認識PLG91

3.11.1　PLG的本質91

3.11.2　PLG的售前作用91

3.11.3　PLG的售後作用92

3.11.4　PLG的更大潛力92

3.12　體驗導向增長93

3.13　對SaaS產品經理的要求94

3.14　本章小結95

第4章　SaaS產品實踐97

4.1　一個SaaS產品怎樣才算成功97

4.2　SaaS產品成功定位的秘密：垂直細分98

4.3　找到市場切入點99

4.3.1　切入點的重要性99

4.3.2　怎樣找到切入點100

4.3.3　避免四面出擊101

4.4　選對細分市場才能事半功倍102

4.4.1　不要小看“熟悉”的力量103

4.4.2　確保所選市場的可控性103

4.4.3　確保所選市場中客戶的一致性104

4.5　如何知道所選擇的細分市場是否合適104

4.6　如何擴展切入點市場106

4.6.1　縱向擴展策略106

4.6.2　橫向擴展策略107

4.7　理解細分市場中的客戶107

4.7.1　為什麽要理解細分市場中的客戶107

4.7.2　如何洞察和理解客戶108

4.8　描述細分市場中的客戶109

4.8.1　ICP的概念110

4.8.2　如何刻畫ICP110

4.8.3　如何發揮ICP的作用111

4.9　設計產品的價值組合111

4.9.1　什麽是價值組合111

4.9.2　產品價值量化112

4.9.3　如何設計價值組合113

4.10　定義產品規格113

4.11　定義SaaS產品的MVBP114

4.12　驗證產品的價值116

4.13　避開產品定價的陷阱119

4.14　產品生命周期內的沙盤推演121

4.15　將客戶成功理念註入產品123

4.16　產品的開發123

4.17　AI與SaaS產品126

4.17.1　生成式AI的工作原理126

4.17.2　如何實現AI SaaS的超能力126

4.17.3　從SaaS應用到SaaS AI Agent127

4.18　SaaS產品的試銷售128

4.19　本章小結130

第5章　重新理解SaaS營銷131

5.1　SaaS營銷的本質131

5.2　SaaS的營銷與獲客133

5.3　SaaS營銷的利器：營銷漏鬥134

5.3.1　什麽是營銷漏鬥134

5.3.2　營銷漏鬥的3個視圖136

5.3.3　有效利用營銷漏鬥137

5.4　SaaS營銷渠道的選擇137

5.4.1　如何選擇營銷渠道138

5.4.2　如何評估渠道的有效性139

5.5　線索生成的5種通路140

5.5.1　基礎營銷140

5.5.2　SDR140

5.5.3　渠道夥伴141

5.5.4　直銷141

5.5.5　PLG142

5.6　線索培育142

5.6.1　什麽是線索培育143

5.6.2　為什麽要進行線索培育143

5.6.3　如何實現線索培育145

5.7　構建你的營銷機器145

5.8　寫給市場人員146

5.8.1　從一道面試題說起146

5.8.2　成果營銷是制勝的關鍵147

5.8.3　兩種錯誤的極端營銷148

5.9　本章小結149

第6章　SaaS銷售方法151

6.1　SaaS銷售的困境151

6.2　現有銷售模式為什麽不適合SaaS154

6.3　SaaS銷售世界的6個變化156

6.3.1　從賣產品到賣服務157

6.3.2　從贏在RFP到贏在客戶成果157

6.3.3　從關註IT預算到加速價值實現158

6.3.4　從滿足合同要求到對客戶成果負責158

6.3.5　從IT採購者到業務採購者159

6.3.6　從技術決策到業務決策159

6.4　銷售模式轉型的必要性160

6.4.1　為什麽銷售模式轉型勢在必行161

6.4.2　銷售模式轉型帶來的4個好處162

6.5　SaaS銷售的5個挑戰指標163

6.6　何謂訂閱銷售165

6.6.1　訂閱銷售的本質：價值銷售166

6.6.2　訂閱銷售的核心：成果銷售167

6.6.3　為什麽解決方案銷售不能代替成果銷售170

6.6.4　訂閱銷售的理念：為客戶成功而銷售171

6.7　SaaS銷售方法論171

6.7.1　銷售方法論的重要性172

6.7.2　銷售方法論的基礎：買方旅程173

6.7.3　如何設計SaaS銷售流程176

6.7.4　銷售流程的應用179

6.7.5　如何評估一個客戶的成交可能性184

6.7.6　通過正確的培訓讓銷售方法論落地189

6.8　如何向訂閱銷售轉型190

6.8.1　從銷售產品到銷售服務191

6.8.2　從銷售功能到銷售成果191

6.8.3　從解決方案銷售到訂閱銷售191

6.8.4　從單一價值到多元價值192

6.8.5　從POC到POV193

6.8.6　從銷售人員到客戶信賴的夥伴194

6.8.7　IT部門：從“守門員”到銷售夥伴195

6.9　訂閱銷售的指標與測量195

6.9.1　LTV/CAC196

6.9.2　CAC 投資回收期197

6.9.3　SaaS魔數197

6.10　本章小結198

第7章　SaaS銷售實踐199

7.1　銷售之旅啟程前的準備199

7.1.1　重塑銷售思維200

7.1.2　校準目標市場200

7.1.3　找到規模化路徑201

7.2　SaaS銷售組織中的角色202

7.3　如何搭建SaaS銷售團隊203

7.4　大客戶銷售方法：POD205

7.5　SaaS銷售漏鬥206

7.5.1　構建你的SaaS銷售漏鬥206

7.5.2　有效運行SaaS銷售漏鬥207

7.6　SaaS銷售計劃208

7.6.1　SaaS銷售計劃的特點209

7.6.2　做SaaS銷售計劃的5個步驟209

7.6.3　如何用好銷售計劃212

7.7　SaaS銷售薪酬計劃213

7.7.1　什麽是SaaS銷售薪酬計劃213

7.7.2　SaaS銷售薪酬計劃的覆雜性214

7.7.3　SaaS銷售薪酬計劃的重要性214

7.7.4　SaaS銷售薪酬計劃的關鍵要素216

7.7.5　如何設計SaaS銷售薪酬計劃218

7.8　通過渠道夥伴銷售220

7.8.1　為什麽需要渠道夥伴220

7.8.2　什麽階段需要渠道夥伴221

7.8.3　誰將是你的最佳渠道夥伴221

7.9　SaaS銷售管理222

7.9.1　SaaS銷售管理的覆雜性222

7.9.2　SaaS銷售管理的核心：預測223

7.9.3　SaaS銷售管理的利器：銷售管道223

7.9.4　向正確的客戶銷售227

7.9.5　銷售業務回顧228

7.9.6　銷售轉型成功的重要標志：SaaS銷售文化的建立229

7.10　本章小結231

第8章　客戶成功方法233

8.1　客戶成功的歷史233

8.2　業務組織的缺位234

8.3　客戶成功的3個業務目標235

8.4　國內客戶成功現狀237

8.5　客戶成功方程式238

8.5.1　客戶成功方程式的內容239

8.5.2　客戶期望的成果239

8.5.3　適合的客戶體驗239

8.5.4　客戶成功方程式的作用240

8.6　一切為了留存241

8.6.1　如何理解留存241

8.6.2　客戶流失對SaaS公司的6種傷害242

8.6.3　客戶流失的8個原因243

8.6.4　客戶流失預測方法與模型246

8.6.5　預防流失的關鍵行動248

8.7　客戶目標249

8.7.1　為什麽要明確客戶目標250

8.7.2　客戶目標的重要性250

8.7.3　如何發現客戶目標250

8.7.4　客戶目標與客戶成果的關系251

8.7.5　如何利用客戶目標252

8.7.6　如何實現客戶目標253

8.8　跨越“幻滅低谷”253

8.9　採用255

8.9.1　什麽是採用255

8.9.2　採用的3種狀態258

8.9.3　客戶導入259

8.9.4　採用的實施261

8.9.5　避開採用的誤區262

8.10　擴展264

8.10.1　什麽是擴展264

8.10.2　為什麽擴展如此重要265

8.10.3　擴展的業務原理265

8.10.4　如何實現擴展266

8.10.5　誰來執行擴展267

8.10.6　國內SaaS公司的擴展268

8.11　續約269

8.11.1　續約面臨的挑戰269

8.11.2　誰來執行續約270

8.11.3　續約經理的職責270

8.11.4　續約經理的價值271

8.11.5　中小客戶的續約272

8.12　客戶成功的能力框架272

8.12.1　價值定義能力273

8.12.2　價值交付能力274

8.12.3　價值驗證能力275

8.12.4　客戶智能能力275

8.12.5　數字化採用能力276

8.12.6　價值衡量能力276

8.13　客戶健康度管理277

8.13.1　客戶健康度的概念277

8.13.2　客戶健康度管理的重要性278

8.13.3　關於CHS的5個關鍵問題280

8.13.4　如何搭建CHS283

8.13.5　CHS的價值輸出283

8.13.6　如何分析CHS數據285

8.13.7　根據CHS指示採取行動287

8.13.8　CHS的最佳實踐288

8.14　客戶成功的評價指標289

8.14.1　NRR289

8.14.2　GRR292

8.15　本章小結294

第9章　客戶成功實踐295

9.1　客戶成功從理論到實踐295

9.1.1　不要將客戶成功覆雜化296

9.1.2　所有SaaS業務都需要客戶成功嗎296

9.1.3　從解決關鍵問題入手297

9.2　客戶成功的定位與地位298

9.2.1　為什麽客戶成功成了尷尬職業299

9.2.2　對客戶成功定位的10種誤解300

9.2.3　永遠的售前304

9.2.4　客戶成功在初創公司的定位305

9.3　建立客戶成功組織306

9.3.1　何時開始建立客戶成功組織306

9.3.2　客戶成功的中堅力量：CSM307

9.3.3　優秀的客戶成功領導者的特點308

9.3.4　不要盲目擴張310

9.4　CSM的招聘與薪酬311

9.4.1　CSM的招聘標準311

9.4.2　CSM的行為分類313

9.4.3　CSM的薪酬原則和要素313

9.4.4　CSM的薪酬計劃314

9.4.5　CSM的招聘與應聘技巧315

9.5　客戶分層與CSM資源配置317

9.5.1　為什麽要進行客戶分層317

9.5.2　為什麽傳統客戶細分不再有效318

9.5.3　客戶分層的新標準318

9.5.4　通過客戶分層估算與配置CSM的數量319

9.6　客戶成功的業務要點320

9.6.1　轉被動為主動320

9.6.2　提高客戶參與度322

9.6.3　識別假象324

9.6.4　保持好奇心326

9.7　客戶成功與銷售的“握手”327

9.7.1　為什麽收入漏鬥會阻塞327

9.7.2　銷售能彌補流失嗎328

9.7.3　客戶成功始於正確的銷售328

9.7.4　設計有效的從銷售到CSM的接續流程329

9.7.5　CSM最好提前介入330

9.8　CS導向的客戶旅程地圖331

9.8.1　什麽是客戶旅程331

9.8.2　如何製作一張CS導向的客戶旅程地圖332

9.8.3　客戶旅程地圖的價值333

9.9　開啟客戶旅程334

9.9.1　制訂客戶成功計劃334

9.9.2　客戶旅程中危險的交接點：從銷售到CSM335

9.9.3　重新確認客戶成果336

9.9.4　幹系人管理337

9.9.5　業務匯報的重要性338

9.9.6　利用工具和模板使客戶旅程更順暢341

9.9.7　客戶旅程的數字化342

9.9.8　如何做好客戶導入342

9.9.9　做好採用的重要性344

9.9.10　發現增購的機會點345

9.9.11　輓留行動346

9.10　客戶成功管理347

9.10.1　管理客戶期望347

9.10.2　定義關鍵時刻347

9.10.3　測量客戶成功趨勢348

9.10.4　合理利用數據349

9.10.5　開發客戶成功作業流程349

9.11　如何讓其他部門認識到客戶成功的價值350

9.12　如何讓客戶成功部門成為公司的利潤中心351

9.12.1　改變認知觀念352

9.12.2　圍繞收入設計業務流程353

9.12.3　設置正確的KPI354

9.12.4　優秀CSM的晉升之路354

9.13　本章小結356

第10章　SaaS渠道359

10.1　為什麽SaaS需要渠道359

10.2　SaaS渠道的6個固有缺陷360

10.3　SaaS渠道的特殊性362

10.4　國內外SaaS渠道的差距362

10.5　SaaS渠道的4種類型364

10.6　如何判斷當前是否需要渠道365

10.7　如何選擇合適的渠道366

10.8　渠道的協作方式368

10.9　渠道的培訓與賦能368

10.10　渠道的考核與認證369

10.11　共享信息和數據370

10.12　渠道的激勵與分潤371

10.13　渠道管理原則373

10.14　渠道管理計劃375

10.15　考核渠道的3類指標376

10.16　夥伴關系管理377

10.17　對渠道經理的要求379

10.18　本章小結380

第11章　SaaS生態381

11.1　什麽是SaaS生態381

11.2　為什麽需要SaaS生態383

11.2.1　生態對SaaS企業的重要性383

11.2.2　生態對客戶的重要性385

11.3　國內外SaaS生態的差異387

11.3.1　國內外SaaS處於不同的生態階段387

11.3.2　產品思維差異387

11.3.3　生態技術差距388

11.4　SaaS生態的集成方式388

11.4.1　API集成388

11.4.2　通用集成389

11.4.3　原生集成389

11.5　SaaS生態與應用市場390

11.5.1　公共應用市場390

11.5.2　內部應用市場390

11.6　如何構建應用市場392

11.6.1　確定構建的目標392

11.6.2　找到客戶成果393

11.6.3　培養去中心化的意識393

11.6.4　構建應用市場的基本要求：產品達到穩定階段394

11.6.5　開放API對SaaS生態的價值394

11.6.6　將構建應用市場作為一個項目395

11.7　集成平臺396

11.7.1　自研平臺396

11.7.2　iPaaS397

11.7.3　iMaaS397

11.8　如何選擇理想的生態夥伴398

11.8.1　客戶的集成需求398

11.8.2　GTM機會400

11.8.3　收入貢獻400

11.9　應用市場的發布和運營402

11.9.1　如何營銷應用市場402

11.9.2　如何銷售應用市場403

11.9.3　應用市場也需要客戶成功403

11.10　本章小結404

第12章　以客戶為中心的增長405

12.1　SaaS業務增長面臨的挑戰406

12.2　SaaS業務增長的特點407

12.2.1　多收入流的驅動與平衡407

12.2.2　增長驅動要素的遷移408

12.2.3　增長的扼殺者與加速器409

12.3　SaaS業務增長的重要目標409

12.3.1　規模化409

12.3.2　專業化410

12.3.3　高績效411

12.4　SaaS業務的增長框架411

12.5　誰來負責和組織增長413

12.6　建立增長團隊415

12.6.1　增長團隊的挑戰415

12.6.2　重構增長的業務角色416

12.7　如何實現SaaS增長417

12.7.1　銷售驅動的增長417

12.7.2　客戶成功驅動的增長418

12.8　增長與盈利419

12.8.1　靠增長掩蓋“無利可圖”的時代已經過去419

12.8.2　從成本入手扭轉SaaS“無利可圖”的困境420

12.8.3　從增長到盈利421

12.8.4　與增長有關的4項能力422

12.8.5　如何實現盈利423

12.9　收入運營驅動的增長與盈利424

12.9.1　收入運營的概念424

12.9.2　收入運營的框架425

12.9.3　收入運營的價值427

12.9.4　收入運營的測量428

12.10　SaaS CFO的重要性429

12.11　增長的指標與測量430

12.12　本章小結433