耐操好用，豐田怎麼培養員工？：8動作，讓人「懂得在工作上運用智慧」， 全世界的草莓都被他們煉成鋼！

<簡介>

如果屬下跟你說：
我們公司的市占率超過15%，我們的不良品不到1%，我們贏過競爭者….
做為主管的你，是高興自己做出這樣的成績，
還是會跑到街上確認數據呢？
我相信大多的管理者是前者，但豐田式的管理卻不是這回事….

本書作者親炙豐田式管理創始人大野耐一真傳，
具體提出實際案例與做法，
詳實剖析豐田如何能成為世界第一、獲利超過一兆。
如何憑八個動作，即使面對全球不同文化，始終能帶出同樣耐操好用的人才…

【本書特色】
什麼是豐田式管理？
豐田式管理的原點在於「人」，豐田式管理強調的「改善」，則是為了培養「懂得在工作上運用智慧的人」。日本豐田汽車能夠登上世界第一的王座，最重要的原因，就是在製造產品之前，先創造人才，讓員工懂得面對問題，尋求解決之道。

豐田怎麼培養優秀員工？
在豐田的管理模式下，
員工必須不斷確認問題發生的根本原因，而不是追查到底誰該負責，
並且將每一次出現的困難與挑戰，
視為鍛鍊員工的最佳時機，
本書作者詳述豐田訓練員工的真實案例與做法…，
用故事，解決你管理上的難題！

◎數字中看不到的工作，藏在現場裡：前往「實地」，根據「實物」思考問題。
◎市場決定價格，你得與成本作戰：提升利潤，才能為所有人創造幸福。
◎不斷尋求創新：要求員工寫下「改善紀錄」，防止再犯相同錯誤。
◎隨時做好最壞打算：重視危機意識，激發向上改革的工作氛圍。
◎第一時間喊暫停：一發現問題，就要主動停止，所有人一起尋找解決方案。
◎品質是第一優先：徹底尋找不良品的發生原因，思考解決對策。
◎重視團隊，創造夥伴意識：有意見就溝通，互相支援協助，製造更好的產品。
◎鼓勵不同意見：針對不同意見，思考備案，充分討論，做出結論。
◎與其給答案，不如教想法：最聰明的工作方式是，「自己找答案」。

寫給所有主管培育人才的建言！
本書蒐羅豐田給主管42的則建言，
當你在管理屬下遇到想不透、解不開的時候，
能透過以下格言，幫你做出正確的判斷！

．「更接近現場一步」等於「更接近利潤一步」。
．把找出浪費變成自己的習慣。
．看不見小問題，就會變成大問題。
．平時積極創新改變，就能熬過最艱難的時刻。
．減產時期改善的每個細節，會是增產時期的重要改進關鍵。
．別以為「不良率只有0.3％」，而是「一萬個商品中竟然有三十個不良品」的覺悟。
．錯誤的發言很不好，不發言更加不好。
．提出問題時，先說自己的意見。
．不可以節省的是「努力」。
．把達成點當作出發點，就能持續前進。
．「做了什麼」很重要，「怎麼做的」更加重要。
．別把「現在不可能」，錯認為「絕對不可能」。
．投資必須留意賺賠。培養獨立思考的員工，則是最能讓人放心的投資。

失敗，教我的事！
豐田曾經在一九五○年險些倒閉，並且經歷大量裁員的慘痛教訓，然而，懂得將失敗化為前進動力，讓「豐田式管理」發展成為全球公認的最佳生產方式。本書帶領讀者一起了解，全球最強企業正在運用的專業人才培育術，如何帶出高抗壓、耐操好用的員工。

目錄：
前言　想要產品好，先有好員工
第一章　用數字激發「工作熱忱」
數字中看不到事，到街上你才找的到
市場決定價格，你得與成本作戰
豐田式「忍術」：持續改善，減少需求
準備增產的同時，規畫減產機制
不貸款，也能成功經營事業的祕訣

第二章　需求在哪裡，我就在那裡！
年輕人不買車，怎麼辦？
滯銷品，才能發現顧客需求
商機，藏在生活細節裡
在兩種市場中做出選擇，決定銷售策略
與顧客建立關係，提供專屬服務
想要掌握時機，必須允許失敗

第三章　危機出現，我如何應對？
你該掌握的不是趨勢，而是變化
今天做出的決策，決定未來的命運
持續向上提升的祕訣：建立危機意識
你得突破最大障礙，人心
瞎忙，是危機來臨的警訊

第四章　從慘痛教訓中獲利，重新站起來
經營虧損很糟糕，說謊更加要不得
普通主管看成功報告，優秀主管看改善報告
努力沒有立即成果，無妨！
發現問題時，主動喊暫停的勇氣
與「品質」有衝突的事，別做！
知道「為什麼成功」，才是真成功

第五章　大家都沒意見，就要創造歧見！
從不同的意見，找出計畫缺口
「聰明」的工作方式：自己找答案
不傷感情的架，可以多吵幾次
別讓獎盃成為你的工作「終點」

第六章　重燃工作現場的熱情
前往「實地」，根據「實物」思考問題
世上沒有輕鬆賺錢這回事
基本原則不能變，該變的是做事方法
擁有現場感，找出浪費的眼力
知道自己「斤兩」，就能進退有據
核心技術得自己開發，別委外

第七章　培養「主動負責」的態度
產品優先，還是利潤優先？
你要最佳球隊，還是明星球員？
製造現場就像在接力賽跑
與其給答案，不如教想法
開除員工的經營者，都該切腹
自己的城池，你得自己守護

第八章　擁抱挑戰，不要一廂情願
「做什麼」很重要，「怎麼做」更重要
與最好的競爭者，共同成長
邁向世界第一的原動力
比起賺錢，更重要的目標是什麼？

後記 豐田式管理的原點

前言　想要產品好，先有好員工

「想要製造好產品，先要有好人才。」這是豐田的核心主張。由這句話我們就可以了解，豐田式管理的基本核心就在於「人」。這個原則不只成為日本製造業奉行的基本理念；也是所有企業和組織共同遵循的實踐方向。同樣道理，同樣的話也可以換成「要有好業績，先有好員工」、「想開店，要有好員工」等。

雖然是再簡單不過的一句話，但一直到現在，卻沒有一家企業能真正落實。十五年前，也就是一九九五年，當時的豐田汽車奧田碩社長曾經說過：「二十一世紀可能是企業永續發展的時代；也可能是興盛企業宣告結束營業的時代。」他以領導者特有的前瞻性和危機意識，帶領豐田改革，在他任職的四年內，為企業後來的卓越表現奠下良好基礎。

不過，當豐田榮登世界第一企業王座後，幾乎在同時，卻遭逢突如其來的兩大危機。第一個危機是二○○八年的雷曼經濟衝擊，在為期兩年的力圖振作後，終於讓營運略見起色，但在此時，又再度面臨大量召回問題車的企業危機。

對製造業來說，品質和安全代表企業的信譽。而豐田更是以卓越品質贏得市場信賴的龍頭企業。但是在全球大規模召回問題車事件中，豐田卻很可能會失去消費者的信任。企業形象受創後造成的損失，恐怕比雷曼事件更嚴重。如果當時的危機處理失敗，奧田先生所說：「興盛企業宣告結束營業的時代」，也許會就此成真。

問題車事件的起因為何？身為原來也是豐田的一員，我認為很可能是企業版圖擴展太快，為了世界銷售第一的寶座，不肯停下腳步面對和反省問題的緣故。

當時豐田的銷售業績呈直線攀升，但是早在好幾年前，企業內部就已經有人提出「後勤補給中斷」、「人才不足」等多重問題。按照豐田管理的作業原則，異常一經確認，即使生產力下降，生產線也必須在第一時間喊停。這是因為，如果停工能找出解決問題的方法，就有機會製造更好的產品。

不過，由於企業擴充過於迅速，加上成為世界最強企業的目標近在眼前，思考和反省被認為是多餘的工作。於是，無暇正視問題的豐田，繼續以相同節奏追求著第一。當團隊奮力奔向目標時，通常不容易看到真正產生問題的原因。不過，只要停下腳步，問題便會立刻浮出檯面。豐田就是在這個時候出了紕漏。

那麼，豐田能做些什麼挽回頹勢呢？想要解決根本問題，就必須回歸豐田生產管理的基本理念，腳踏實地完成每一項管理目標。除了要求「要製造好產品，先要有好員工」，還強調從工作現場著手的「實地實物」主義。所有工作必須遵守的基本精神及實踐方法，都包括在這兩大管理方向中。

豐田曾經在一九五○年險些倒閉，並且經歷大量裁員的慘痛教訓。因為懂得將失敗化為前進的動力，所以豐田式管理，才能被全世界公認為最佳的生產方式。

在豐田管理模式下，員工必須不斷確認問題發生的根本原因，並且將每一段危機，視為鍛鍊員工的絕佳時機。人必須在磨練中成長，而且只有接受過風雨歷練的員工，才有能力幫助企業走出危機。如果豐田及其他企業，都能放下「危機當前，無須再浪費資源培養人才」的舊思維，而以「艱困時期正是磨練人才絕佳時機」的心態來看待失敗，相信每家企業都能持續在世界舞台上發光發熱。

內文試閱：
第一章　用數字激發「工作熱忱」

1. 數字中看不到事，到街上你才找的到
數字是一種神奇的表達符號。當你遇到難以掌握的事物時，只要將它轉換為具體數字，就能從客觀角度解讀答案。話雖如此，如果凡事過於依賴數字呈現的舊有經驗，很可能會錯判真實狀況。

豐田在豐田英二擔任社長時，便誓言讓豐田汽車市占率成為全球市場的一○%，並且稱這個目標為「全球一○」（Global Ten）。

在一九八四年，豐田雖然認為可以輕鬆達成九％的營業目標，但是即使企業整體績效持續成長，可是想要突破全球市場的關卡，卻一點也不簡單。好消息是，豐田在不斷成長的過程中，成功達成了這個階段目標，並且急起直追下一個階段目標－－「全球市占率一五％」。

全球市占率達一○％，等於世界排名占第三位；那麼如果是一五％就是全球第一。不過問題就出在於，一五％是全球市占率的加總。當初訂定這個目標時，豐田在日本的市占率超過四○％、美國為十％、歐洲只有四％，中國和南美洲的市占率也很低。也就是說，主要支持豐田成長的，是日本市場及市占率急速成長的北美市場；歐洲、南美洲及中國的銷售市場則相對疲弱。

因此，豐田的高業績，形成在各國市占率落差太大的狀況下。想要繼續以這種狀態成為世界第一，其實隱藏許多危機。關於這一點，很早之前就已經有人警告過。前豐田渡邊捷昭社長就任不久後，就曾經對員工發表過以下談話：

即使看到了目前的市占率，但是豐田其實還有很長一段路要走。日本國內雖然保住四四％，但北美市場卻只有一二％，歐洲好不容易也才達到五％。我實地站在歐洲街頭觀察，一百輛汽車中，大概只有一輛是豐田品牌。而且在摩托車數量龐大的中國，我們也不過排在十幾或二十幾名。

從每項數字看來，就能知道豐田汽車並沒有那麼受到海外顧客喜愛。不過，因為你們看的是直接加總後的總營業額，才會沾沾自喜地認為達成目標。單憑數字就下結論，這種思考其實犯了很嚴重的錯。

市占率隱藏的危機，就如同著名經營學者－－彼得．杜拉克所說，假設市占率達到三○％就能榮登第一，那就代表只有三○％顧客了解你的產品，還有剩餘七○％顧客，對產品幾乎完全不熟悉。

豐田的狀況更是如此，對於部分高市占率引以為傲，其他市場卻只能達到個位數字，有時還可能連一％或二％都不到，難怪渡邊社長要說，豐田的產品絕不如自己所想，那麼受到海外顧客的青睞。

除此之外，更讓人擔心的是，當企業員工萌生「自己已經是全世界的勝利組，而且還是世界第一」的錯覺後，便再也無法照顧外國顧客的需要，只能持續用原來的方式前進。由此可知，只看總額或平均數，而不分析及了解每項數字，將會有非常可怕的後果。

豐田社長站在巴西街頭的理由
以不良率為例，我們經常可以在製造現場看到「不良率為一％或○．五％」的統計數字。其他常見的數字，還有不良率比較分析結果，也就是拿本期發生的不良率與去年或上個月的數值互相對照，以了解產品品質是否改善。

事實上，不良率的績效評估，應該逐項檢討每項問題的發生原因。如果企業以報廢成本評估產品品質，有可能發生產品生產越多，不良品數量也跟著增加的結果。就算產品問題獲得控制，也難以從成本數字上看出來。

總之，只看市占率或製造不良率的總數或平均值，經常難以掌握事實真相。因此，除了客觀地調查每個數字，還必須培養員工「實地實物」的觀念，即親自前往現場，驗證實際作業的習慣。必須嚴格執行這項做法的原因是，如果沒有及早釐清問題真相，會遺漏重要檢視環節，甚至讓問題變得一發不可收拾。

曾擔任豐田社長的張富士夫先生，在他上任後不久，就針對市占率這個主題分享過他的想法。他說：「我親自站在巴西街頭觀察（這意味數字告訴你的訊息不一定正確），竟然發現來往的車流中幾乎沒有一部是豐田的汽車。」由此可知，企業老闆和員工，都必須經常前往現場了解事實真相，並且思考解決之道。

以實地實物的精神探究問題，就不難發現原因。雖然豐田已在巴西設立製造廠，但生產的汽車只有三種款式。如果顧客想要從豐田超過五十種車款中挑選滿意的車款，就得由其他地方運送過來，這是巴西市占率無法提振的真正主因。

雖然這樣的觀察，無法判定到底是銷售業績不佳，導致產品種類無法擴增；還是產品種類太少，使得業績無法提升。但已經足以掌握日後的經營方向，即「地產、地銷、地益」。也就是讓產品盡量在當地製造生產、當地銷售，並將獲得的利益分配給當地員工。

豐田企圖達成「全球一○」、「市占率一五％」，或是「世界第一」的目標並沒有不妥。不過，如果計畫不能依照實際狀況調整步伐，萬一陷入像是美國經濟大蕭條的狀況，企業營運很有可能就此一蹶不振。此外，因為產品在發展中國家的市占率太低，所以企業無法真正在績效成長中受惠。

數據雖然是方便參考的工具，但是如果過於相信放在桌上的資料，草率判斷那就是你要的成績，那就是造成問題的開始。總之，成功企業團隊，都知道確認數據背後代表的意義，並且以實地實物的態度，深入了解問題，

培育人才的建言：參考數據，但是別過於相信。

2. 市場決定價格，你得與成本作戰
許多奉行豐田式管理的企業，當他們需要與供應廠商協商降低物料價格時，便會派員工前往各家廠商，與對方共同研擬改善製程的方法，努力減少製造成本。

不了解執行方法，卻執意要對方降價的企業，無論再怎麼努力，也無法達成目標。企業也是一樣，如果沒有改善問題的能力，卻一味要求員工「改善品質」、「降低成本」，恐怕只是白費力氣。這些企業最後不得已，只好靠刪減人力，或是削減獲利等削減企業體質的方式，達到降低成本的目的。因此，他們絕對無法成為強盛的企業。

想要降低銷售價格，又能確保利益目標的優質企業，最重要的就是要提升協力廠商的改善能力。這也是豐田式管理一貫的執行方式。

雖然降低成本目標是嚴峻的考驗，但豐田採取派員指導廠商的方式，教他們如何提升品質、生產力和降低成本。有時，甚至提供資金給廠商，在營運上給予必要的支援。因為豐田認為，只有與協力廠商一起奮鬥耕耘，才能成功培育具有改善力的協力廠商。有了協力廠商的配合，不僅使豐田達成降低成本的目標，並且提升獲利。

有協力廠的經營者曾經這樣形容豐田：「豐田不但是嚴師，也是慈母。」意思是說，雖然豐田訂定的目標不容易達成，但是卻能在達成目標前，運用豐田一貫的態度和觀念，給予確切的指導和支援。

一部汽車是由幾萬種零件組合而成。當然，要成立一家汽車製造商，必須仰賴製造零件的下游廠商提供零件。儘管如此，如果上游製造業者一味要求下游工廠降低成本，剝削其利益，到頭來，還是會威脅到上游業者的生存空間。因此，想要創造彼此雙贏的局面，不能只要求下游廠商降低成本，剝奪利益，而是以謀求各協力廠商的最大利益為原則。

但近年來，有些下游廠商，對於上述的利益原則紛紛提出質疑，認為合作模式不再像過去一樣，能夠為了解決問題而想盡辦法，反而一直要求下游廠商乖乖配合。依照後者的方式與下游廠商合作，就算暫時達到降低成本的目標，也會因為無法擁有重要的改善能力，而破壞原來的合作關係。

在汽車產業越來越重視低價銷售的浪潮中，降低成本的目標一刻也不能等。因為目標勢在必行，二○○九年十二月，出現了「豐田要求旗下零件製造商，從現行價格調降三成。」的新聞報導。報導中所說的「三成」，就是豐田當時要求的目標。不過，想要實現目標，不能只靠下游廠商努力，豐田員工必須和協力廠商一起克服困難，努力付出。

但是，從我過去的工作經驗中得知，沒有一家協力廠商認為，上游製造商在達成目標之前，會把自己視為夥伴，幫助彼此在戰場上贏得勝利，更別提使下游廠商獲得實質的利益成長。

數據容易被當成硬梆梆的規定
二○○九年十二月公布「成本調降三成」的目標，是從二○○○年實施「CCC二十一」目標以來，第二次大規模削減成本的政策。

「CCC二十一」政策，指的是在三年內需降低三○％成本，也就是減少成本費用為一兆日圓（約新台幣三千億元）的任務。帶領豐田執行這個任務的，是後來當上社長的渡邊捷昭先生。對於第一次的任務，渡邊社長要求全體成員注意以下兩個重點：

第一個重點是，雖然豐田對零件廠商的製程和品質，似乎已經進行過各項檢討改善，以減少不必要的開支，但走進製造現場仔細觀察，其實還能找出許多浪費的資源，解決這些遺漏問題後，就能產生更高的減低成本效果。

另外，所謂「成本減少三○%」，並不是指「所有零件一律降低三○％」，而是「所有零件平均降至三○％」。社長進一步解釋：

三○％這個數值只是降低成本的平均值。有些零件廠商即使盡了全力，成本最多只能降到一○％，相反地，有些零件卻很容易調降到五○％。決定目標的意義，不是要各位把數字當成硬梆梆的規定，而是去發掘和面對問題，盡可能把需要解決的問題確實做好。

企業將來勢必持續朝降低成本的目標邁進，製造業必須不斷與成本作戰。「價格是由顧客決定」，是豐田堅持的訂價原則。即使是全球數一數二的大企業，銷售價格也絕不可能只依照企業需要而制定。只要有其他競爭廠商存在，以及考量市場需求，決定產品價格的關鍵就不會是成本總額，而是「決定賣多少價錢」。

說穿了，產品價格是由市場決定，也就是依照消費需求而訂。

二○○八年，美國投資銀行－－雷曼兄弟控股公司宣告破產後，引起全球性的金融危機。自此之後的市場價格，就開始出現明顯變化，幾乎所有物品的價格都急速下滑。汽車買氣雖然稍微回溫，不過，那是因為世界各國積極推動購買補助政策，才能獲得成效。日本政府則只對銷售成績不錯的「普銳斯」（PRIUS），提供消費者環保概念車的津貼補助。

總之，汽車價格對消費者來說還是「太過昂貴」，如果能調降十萬或二十萬日圓（約新台幣三萬元或六萬元），也許能喚起消費者購車的需求。也就是基於這樣的考量，經營者才會大幅降低成本。

只不過，降低成本政策，必定帶來負面效應。如果製造商無視下游廠商生產現場現況，堅持要求所有零件一律調降成本，廠商就只能被逼著配合。如此一來，供應商的利益不但被剝削，甚至會影響整體財務周轉。此外，因為廠商必須以低成本應付製造商，長期累積的經營問題，將會變得更加嚴重。

培育人才的建言：向供應商協調成本價格時，別用強硬手段達成目標。

3. 豐田式「忍術」：持續改善，減少需求
一九六六年年底，在豐田「卡羅拉」（Corolla）家庭房車推出後，就廣受消費者青睞。曾經為豐田生產方式奠定基礎的核心人物，也擔任過社長的大野耐一先生，一開始便預計生產五千台「卡羅拉」。

於是他告訴負責生產的課長：「我需要一百名以下的作業員，生產五千輛房車」，經過兩三個月後，課長回覆社長：「只需要八十名員工，就能生產五千輛房車」。之後，「卡羅拉」的成績依然亮眼，所以必須追加產量，所以社長又找來課長詢問：「如果公司需要生產一萬輛車，需要多少人力？」課長回答：「應該需要一百六十位。」聽了課長的回答，大野社長大發雷霆，他斥責課長：「二乘以八等於十六，這是小學的數學問題，我不認為我這個年紀，還需要你教，別把我當笨蛋！」

課長的回答，顯然沒有經過思考。並且覺得既然生產五千輛車需要八十名人力，那麼生產一萬輛車，當然需要兩倍人力。不過，在豐田的管理法則下，並不容許出現這樣的答案。產量增加，生產線更要設法改善舊有作業方式，盡量減少人力；達成目標後，才能使公司提高競爭力和利潤。這就是大野社長在生產管理上自稱的「忍術」。

改善生產缺失，減少人力的生產模式，在韓戰特需時期，大野社長就曾經被徹底磨練過。所謂「韓戰特需」，是指一九五○年朝鮮戰爭爆發，駐日美軍在日本訂購為期兩年大量的軍事設備。在特需發生前，豐田每月需要七千個人力生產一千輛卡車。

不過，二次大戰後，日本陷入一片混亂，經濟狀況極度惡化，直到一九五○年發生了相當具爭議的朝鮮戰爭，迫使近兩千名員工離職。以剩餘的五千名人力，必須每月製造一千輛卡車，已經相當吃力；更何況特需時期每月需提高產量到一千五百輛，簡直是不可能的任務。

一般企業的做法，不是設法讓離職員工回歸工作崗位，就是再聘雇新人；不過，當時的社長，被譽為「豐田中興功臣」的石田退三先生，卻沒有這麼做。石田社長的用人政策相當堅定，他認為特需只是暫時的經濟需要，不需要增加員工人數。只要人事費用省下來，就能拿來購置生產需要的設備。

雖然，在產量需求增加且人手不足的狀況下，只要多雇用一些人，就很容易達成目標。不過，如果特需結束，總不能在多聘雇了幾千名員工後，再告訴他們：「因為訂單減少到只要每月出貨一千輛，所以請各位離職。」有了這層考量，石田社長才會下令「遇缺不補」。

不過，這對當時的員工來說，完全是沒有道理的指令。究竟該如何對應呢？大野社長曾說：「當時為了幫員工解決問題，他曾經連續許多天未曾闔眼休息。」就是因為這麼辛苦，最後才產生了豐田式管理的精神。在這個時期，豐田不和多數同業一樣，增加雇用新人，卻能增加產量，也因此造就了後來豐田的強盛。

在產品一上市就暢銷的年代裡，市場經常處於需要多於供給的狀況。因此，企業是否能建立一套有效的生產機制，對未來營運發展，產生極大的影響。

後來，被大野社長要求「增加產量，但不增加人數」的豐田員工，在車輛生產數回復到原來狀況時，聽到公司要「精簡人員」，都感到很驚訝。因為經過徹底改善後，豐田已經越來越朝「少人化生產」邁進一大步了。

「人類在遭遇困難時，總會想到新的解決方法」
豐田第一次進軍日本汽車產業，便廣獲北美市場的好評，並且積極拓展海外工廠。為了因應大量國外訂單，使得國內工廠必須導入新的管理機制，才能有效提升產量。

當資深員工遠赴國外工廠指導生產技術時，又遇到國內生產旺季，此時最大的問題，莫過於國內的技術人員不足。不過，很幸運地，製造業過去禁止使用派遣人員的規定，不久後隨即被解除。於是，每家公司開始積極地採用派遣員工。從成本來考量，聘雇派遣員工的薪資也比正式員工來得划算許多。

曾經有人主張，派遣員工比例如果過高，會不利於提升生產效率。不過，無論如何，當時幾乎所有汽車工廠，都聘雇了派遣員工參與增產計畫。這樣的轉變，可說是近十年來獨特的現象。

不過，以豐田式的思考邏輯來看，在聘雇派遣員工之前，徹底改善目標，才是最重要的工作。當現有人力達到飽和，直到不得不增加人手時，才能開始招募少數新人，這也是豐田一貫的用人原則。不過，當時豐田產線的生產數量一直在急速提升，上述的用人原則實際執行起來，其實困難重重。

正當其他企業大量雇用派遣員工，積極投入增產計畫的同時，發生了雷曼兄弟金融風暴。這次事件使得產品庫存過剩，產線必須立刻減產；不只如此，訂單減少後引發的負面效應，發生在二○○八年。企業片面終止雇用派遣員工，終於讓隱藏的社會問題浮出檯面。也就是說，勞資雙方簽訂的勞動契約到期後，企業只考量自己的營運利益，硬性結束勞資關係，而且在法律上，資方也不需負任何責任。即使如此，因為派遣員工數量太過龐大，最後還是免不了受到社會各界指責。

成功的經營者並不會輕易增聘正式員工。所以，石田社長和大野社長才會投入大量心力，檢討改善製程及購置符合生產需要的設備，以避免增加人力。回過頭看二○○八年的社會問題，正是因為許多企業為了節省人事費用，故意不去雇用正式員工，卻一窩蜂增加派遣員工導致的結果。

企業管理人才，不需要出色的計算能力，而是堅忍的毅力，為了追求更好的品質而不斷勇於突破。也就是指豐田追求的經營理念－－「持續創新」。「人類在遭遇困難時，總會想到新的解決方法。」這是石田社長的名言。經營者在感嘆「人手不足」或是「設備不夠」之前，不妨先試著了解如何解決問題的癥結。

<作者簡介>

「豐田式生產」創始者大野耐一親炙傳人 若松義人

作者
若松義人
1937年出生，日本宮城縣人。1960年進入豐田汽車工業後，前後歷任生產、成本控制、採購部門職務，在豐田式生產創始者大野耐一的指導下，常年致力於實踐、改善及推廣「豐田式生產」。

1984年後，為農業機械、住宅建商、建設公司、電機相關等公司，引進豐田生產方式。1991年任職韓國大宇汽車特別顧問。1992年創立卡魯曼管理公司，目前擔任社長。1996年開始在中國西安交通大學擔任客座教授。

著作有《「豐田流」提升自己的工作術》《豐田流改善能力的鍛鍊法》《為何豐田可以培養出優秀人才？》《豐田的主管在現場傳達什麼？》《豐田的員工不坐辦公桌工作》《為何豐田能夠突破困境？》《豐田式推動改善的方式》《豐田式迅速解決問題法》《價格減半的製造方法》《豐田流最強員工的工作術》《尖端企業的成本力》《豐田這樣解決問題》《豐田流「視覺化」成功筆記》、《豐田式改善力》等。

譯者
郭乃雯
台北市人。高中畢業後，留學神戶及東京四年，回國後曾於科技業擔任專案管理師及業務。現為專職譯者。

易起宇
台大經濟系畢業。日劇迷，自學日文超過10年，平時以在網路上幫網友翻譯日語為樂。