克服團隊領導的5大障礙：洞悉人性、解決衝突的白金法則 (白金暢銷版)

<簡介>

Amazon商管暢銷書Top1

亞馬遜評選2013年「啟發CEO的最佳禮物」

長踞《華爾街日報》、《紐約時報》暢銷書榜迄今超過10年

屢次列入《彭博商業週刊》、《今日美國報》年度暢銷書

中文版上市10周年

白金暢銷版

經典推薦

王品集團董事長　戴勝益／統一星巴克總經理　徐光宇

政大名譽教授　吳靜吉／卡內基訓練大中華區執行長　黑立言

 

業績日漸下滑、政治權謀鬥爭、組織亟待重整，

一位空降的新任執行長正步步逼近權力風暴…；

她該怎麼做，才能在爾虞我詐的辦公室政治中生存下來？

 

57歲的凱思琳從汽車製造業，空降到一家新創公司擔任CEO。她沒有拿得出手的名校學歷，也沒有科技業相關資歷，對於這群科技新貴來說，她稱得上是一個格格不入的藍領級老古董。

除了文化隔閡，凱思琳還要想辦法解決最棘手的問題：高階主管彼此暗地中傷、每次會議議而不決、營收和客戶成長率逐漸下滑…。

一個被全公司上下質疑的新任執行長，如何在全矽谷最會搞政治的公司，開始她的組織變革？甚至把一群分崩離析、各自為政的高層幕僚，變成一支互相信賴、承擔責任、重視集體成果的經營團隊！

 

團隊要成功，得先克服人性的軟弱，

否則這些弱點將會腐蝕團隊，造成組織機能障礙。

 

本書為商業寓言經典之作，出版迄今光是北美，已有超過150萬人深受啟發。

故事敘述一群冷漠猜忌、互相攻訐的團隊成員，如何逐步承認自身弱點，朝向齊心協力的成功團隊邁進，過程有如你我辦公室裡的現實寫照。

書中內容深度剖析了腐蝕團隊的「喪失信賴」、「害怕衝突」、「缺乏承諾」、「規避責任」、「忽視成果」5大障礙，更提供讓團隊成員上下一心的實作工具，例如團隊評估量表、個人歷史演練、性格與行為取向分析等，無論你是一個部門、一家公司的領導人，抑或你是一個希望得到信賴、支持、安全感的團隊成員，都可以在本書中看到自己的影子，悟出幫助團隊運作的技巧和法則。

 

再大的願景理想，都是經由一步一腳印的努力而來，也是經由各部門共同貢獻後的綜效。如何達成團隊目標，並找到合作的關鍵？書中有團隊領導成功的答案，絕對值得閱讀！

——王品集團董事長  戴勝益

 

本書作者成功創造了一個詮釋團隊領導的五大障礙，及其如何有效克服的故事，故事引人入勝，讀起來好像在看一部欲罷不能的連續劇一樣。

——政治大學名譽教授  吳靜吉

 

每位經理人都可以在本書中看到自己的影子。蘭奇歐尼找到團隊無法充分發揮自身潛力的問題所在，更重要的是，他以簡明扼要、引人入勝的方式告訴我們解決之道。

——高科技策略大師　傑佛瑞・莫爾（Geoffrey Moore）

 

書中有力的言語，正是高階管理團隊成員必須去傾聽、接受，並作為行為指導的原則。

——組織心理學大師、哈佛教授  李察．哈克曼（J. Richard Hackman）

<作者簡介>

派屈克·蘭奇歐尼（Patrick Lencioni）

派屈克·蘭奇歐尼為知名管理顧問公司圓桌集團（The table Group）創辦人，曾被《財富》雜誌選為「你一定要知道的管理大師」、《華爾街日報》選為美國「最受歡迎的商業講師」。

他也是著名的商業暢銷書作家，代表作包括《團隊領導的五大障礙》、《團隊領導的五大突破》、《開會開到死》等，作品在全球銷量超過300萬冊，並榮登《華爾街日報》、《哈佛商業評論》、《財富》雜誌、《彭博商業週刊》及《今日美國》等眾多國際媒體。

在創辦圓桌集團之前，蘭奇歐尼曾在全球知名的貝恩管理顧問、甲骨文、Sybase等企業任職，負責組織發展中的管理問題。目前他的理論已被廣泛運用在幾乎涵蓋所有類型的組織——包括跨國公司、創新企業、職業運動團隊、軍隊、非營利組織、大學，所服務過的客戶包括西南航空、微軟、紐約人壽、Visa、聯邦快遞及西點軍校等。他每年與上萬人探討企業領導和組織管理的問題，同時他也是美國許願基金會（Make-a-Wish）顧問、成功的職業演說家和電影劇本作家。

更多資訊請參考：www.tablegroup.com

<目錄>

導  論

第一篇寓言

Part 1  陷入困境

眼看公司就要因為內鬥而毀於一旦，決策科技在矽谷的響亮名號，已經變成是最會搞政治、也最不愉快的工作場所；董事會斷難忍受這樣的新聞輿論。

Part 2  點燃戰火

我們擁有比對手更有經驗的高層團隊、更堅強的董事會、更寬裕的資金，更優異的核心技術手。儘管如此，我們仍在營收和客戶成長這兩方面，落後於兩個競爭對手。

Part 3  汰舊換新

即使離職的人是最難相處的員工，同僚之間仍會出現某種程度的哀悼與懷疑的氣氛。凱思琳表示理解這份憂心，但是心裡其實更想說的是，問題是，她從來都不是這個團隊的成員。

Part 4  向上提升

這樣數度逼迫對手到牆角的交鋒方式，讓約瑟很不習慣；但是他也注意到，每次論戰，大家都緊扣著成果做討論。會議到了尾聲時，約瑟很確定，自己加入了一個前所未見、獨特而且士氣高昂的高層團隊。

 

第二篇  模型

Part 1  模型概述

組織之所以難以達成團隊合作，原因在於，成員不知不覺淪為五個悄悄形成的危險陷阱的犧牲品，也就是我所稱的五大團隊障礙。

Part 2  團隊評估

問卷是一個簡易的診斷工具，可以協助你評估團隊出現五大機能障礙的可能性。盡可能讓全體團隊成員完成診斷，以確認可供團隊參考的改進方向。

Part 3  認識與克服五大障礙

團隊的成功，與是否精通某些深奧複雜的理論無關，而是要能以罕見的高度紀律和毅力，身體力行一套平實易懂的常識。

Part 4  關鍵揭曉：凱思琳的做法

凱思琳和團隊用在各種例行會議上的時間，每季大約八天，平均每個月不到三天。她是怎麼做的？

 

後記

<精采內文1>

Part 2  點燃戰火

凱思琳上任至今已有一段日子。有一天，她收到一封看似到任後就經常收到的電子郵件。郵件主旨是平淡無奇的「下週的客戶良機」，發信人還是正派、嚴苛的總工程師馬汀。然而，短短的留言，隱藏著無限殺傷力。

這封郵件並非發給特定的某個人，而是全體高層幕僚，目的是掩飾煽風點火的潛在威力：

剛接到艾斯製造公司（ASA Manufacturing）來電，表示有興趣評估我們的產品，考慮下一季下單採 。小傑和我準備下週和他們會面。成功機會很大。我們會在星期二清早回來。

    信中，馬汀絕口不提這次出差會和既定的高層幕僚研習時間衝突，而這只會讓凱思琳處理起來更棘手。他不打算參加外地研習頭一天半的活動，也並未徵求凱思琳同意。或許他覺得無此必要，也可能根本不想處理這個問題。至於對凱思琳而言，哪一個才是實情，已經沒有什麼差別。
 

首次衝突

她按捺下盛怒中回信的衝動，避開與馬汀正面衝突。她認為這是身為執行長首次面臨嚴峻考驗的時刻。她也知道，在這樣的緊要關頭，事情最好當面解決。

凱思琳發現馬汀正在辦公室裡看電子郵件。他背對敞開的門坐著，凱思琳還是堅定地敲了門。

「馬汀，對不起，有事打擾一下，」凱思琳等馬汀緩緩回過身，然後開口：「我剛剛看了你傳來的有關艾斯製造的電子郵件。」

他點點頭。她繼續說：「那是個大好消息。但是，因為外地研習的緣故，我們得商量一下，把約定見面的時間往後延幾天。」

馬汀先是不發一語，氣氛一時頗為尷尬。接著，他以不帶感情、但有著濃濃英國腔的語調回答：「我想你還沒搞清楚狀況。這可是一次推銷業務的大好機會，而不只是重新安排日期的問題……。」

凱思琳打斷馬汀，就事論事：「不，我很清楚。但是，我認為下週二以後，還是一樣可以跟他們討論生意。」

不習慣直接碰釘子的馬汀，顯得有點惱火：「如果妳重視的是納帕研習這檔事，那麼，我想，我們的優先順序可能有點不一樣。我可是非要去談這筆生意不可。」

凱思琳吸了一口氣、露出微笑，以隱藏心中的挫折感。「首先，就這件事而言，需要放在第一位的只有一件事：我們需要像一個團隊，行動一致，否則公司將賣不出任何東西。」

馬汀沈默不語。

過了令人尷尬的五秒鐘，凱思琳做了個結語：「就這樣了，下週納帕見。」她轉身離開，隨即又再回過身來面對馬汀：「喔，如果你在重新安排與艾斯製造的會議時需要任何幫忙，請跟我說一聲。我認識那家公司的執行長鮑柏．田尼森（Bob Tennyson）。他和我都是崔尼緹公司（Trinity）的董事，而且他還欠我一次人情。」

話一說完，凱思琳就走出辦公室。馬汀決定暫時收兵，但是這場仗還沒打完。

 

迂迴戰術

隔天早上，傑夫走進凱思琳辦公室，邀她共進午餐。凱思琳原本已安排好那段時間要外出辦事，但是為了配合部屬，她願意改變行程。傑夫認為，要談尖銳棘手的話題，半月灣歷史悠久的墨西哥餐廳最合適，因為用餐的客人多半是當地居民。

在傑夫開始進入主題之前，凱思琳先表明對彼此關係的立場：「傑夫，我要謝謝你，在過去兩週領導高層幕僚會議，讓我能坐在一旁觀察。」

傑夫禮貌地點點頭，接受她無關緊要但由衷的感激之情。

她繼續說：「下週外地研習過後，我就會接手。但是，我希望你在會議過程中，仍像其他同事一樣全心參與，不要置身事外。」

傑夫點點頭，「我想那不是問題。」停頓一下後，傑夫鼓起勇氣，說出邀請凱思琳共進午餐的主要用意。他緊張地放下手中的刀叉，「既然妳提到外地研習，我想問一個問題。」

「儘管問吧，」傑夫的侷促不安逗得凱思琳想笑。但是，因為已預料到傑夫的問題跟她和馬汀的爭執有關，於是表現得沈著且自信。

「呃，昨天下班的時候，我在停車場和馬汀談了一下，」他停頓了一會，希望凱思琳插話，直接切入主題。然而她並沒有反應，傑夫只好繼續講下去：「呃，他告訴我有關與艾斯製造的會議和外地研習行程衝突的事情。」

傑夫再次停頓了一下，期盼新老闆行行好，打斷他的話。這次，凱思琳插嘴了，但只是鼓勵他繼續說下去：「還有呢？」

傑夫嚥了口口水。「唔，他相信，坦白說我也同意，客戶會議比內部會議更重要。因此，如果他和小傑錯過一、兩天的外地研習，應該不是問題。」

凱思琳字字斟酌：「傑夫，我了解你的看法，而且，因為你當面說出來，我也不會怪你。」

傑夫顯然鬆了一口氣，只是，緊張的情緒立刻又被挑起。因為凱思琳接下來說的是：「問題是，我是被請來讓公司有效運作的，而現在看來，情況並非如此。」

不知該表現得謙恭或氣憤，傑夫的表情尷尬無比，因此凱思琳耐心地解釋：「我無意批評你的作為，因為在我看來，沒有人比你更關心公司。」這句話滿足了傑夫的虛榮心。凱思琳接著說到重點：「但是，從團隊的角度看，我們是一盤散沙。更重要的是，一次銷售會議不會真正影響公司的未來，至少在我們整頓好眼前的領導問題之前是如此。」

在無法判斷凱思琳真正的想法前，傑夫感覺此刻再做任何爭辯非但無益，還可能妨礙個人前途。於是，他點點頭，好像在說，好吧，就看妳要怎麼辦了。兩人接著又閒聊了幾句，並以半月灣餐館客人有史以來最快的速度吃完午餐，然後回到辦公室。

 

完全授權

和傑夫的一席談話並沒讓凱思琳憂心，因為幕僚對馬汀事件的強烈反彈，早在預料當中。她沒想到的是，董事長也是反應強烈的人之一。

當晚，董事長打電話到凱思琳家，她原本以為他是來表達支持。

「我剛剛跟傑夫通過電話，」董事長和善地說。

「那麼，我猜，你聽到關於我和馬汀槓上的事。」

凱思琳幽默且自信的態度，逼使董事長語調轉為嚴肅：「是的，我是有點擔心這件事。」

突如其來的變化，令凱思琳措手不及。「真的嗎？」

「唉，凱思琳，你知道我並不想要告訴妳，該怎麼處理這件事情；但是，在妳破釜沈舟前，也許應該先預留退路。」

凱思琳沈默了片刻才答腔。儘管前一刻才對董事長的擔心大感驚訝，此刻她已平靜得出奇，並且轉換成執行長的語氣：「好吧，我等下說的，絕無辯解或冒犯之意。」

「我了解，凱思琳。」

「很好，因為我不準備拐彎抹角——特別是對你。」

「我很感激。」

「先別這麼說，也許等你聽了我要說的話，就感激不起來了。」

電話的那端，董事長勉強哈哈一笑。「好吧，讓我先坐下來。」

「第一，別認為我只是任意放火，好等著被炒魷魚。過去兩週，我一直在觀察這些人，我正在進行的每件事情，以及準備要做的，都其來有自。我修理馬汀，絕非出於一時興起。」

「我曉得，只不過……」

凱思琳禮貌地插嘴：「請聽我把話說完。這十分重要。」

「好吧。」

「此時此刻，如果你知道如何救這家公司，你就不需要我了，對吧？」

「沒錯。」

「我想你了解，我是真心誠意地感激你對公司的關心，並且，我也知道，你是對雙方都出於好意才會這麼做。但是，基於你這通電話，我必須要說，你的這番好意，對公司的傷害遠勝過協助。」

「我很抱歉，但是，我不懂妳的意思。」

凱思琳逕自講下去：「好吧。過去一年半裡，你一直很積極協助這個團隊的成員。你的熱心是大多數董事會主席所做不到的，你也看到這個團隊的表現急劇惡化、甚至陷入障礙和紊亂。這也是為什麼你會找我來、帶領他們走出困境，對不對？」

「沒錯，這正是我想要的。」

「那麼，我要問個問題：你是否準備接受由我達成這個任務的一切後果？」就在董事長要脫口而出之際，她攔住他，「先不要立刻回答我，想一下。」

在繼續講下去之前，她把這個問題先放在一旁。「完全授權絕不是件容易的事。或者應該說，非常不容易。不管是對公司、對高層主管、對我、乃至於你，都是如此。」

董事長沈默不語，克制著向她保證，準備提供一切協助的衝動。

凱思琳打破他的沈默，繼續坦率直言：「你可能聽我丈夫說過，一支分崩離析的團隊，就像骨折了的手臂或腿，矯治起來很痛苦。因為，有時為了讓它正確癒合，甚至必須再折斷一次。而第二次骨折的痛，又會比原先斷肢更嚴重，因為那是你刻意的舉動。」

又是一段長時間的沈默。董事長終於開口：「好吧，凱思琳，我接受妳的說法。儘管放手去做。我不干預。」

凱思琳聽得出來，這次，他是認真的。

董事長接著說：「我想問最後一個問題：這個團隊得重新矯治到什麼程度？」

「月底前，我應該就會知道了，」凱思琳回答。

<精采內文2>

Part 3  認識與克服五大障礙

第一大障礙：喪失信賴

信賴是任何團隊同心協力、有效運作的核心。少了信賴，團隊合作無異緣木求魚。

遺憾的是，信賴這個詞被使用、也誤用得太頻繁，因而喪失了部分的影響力，甚至，已開始讓人覺得有點陳腔濫調。這也是為什麼在談信賴時，明確解釋它的含意十分重要。

在建立團隊的情境中，信賴，就是團隊成員對彼此有信心、相信同僚是善意的，而不需要保持防衛或戒慎恐懼。基本而言，成員之間要能坦然暴露本身的弱點。

    這樣的描述，顯然不同於一般對信賴的定義。一般而言，信賴強調的是，憑藉過去的經驗，預測一個人的行為。比方說，你可能「信賴」某位成員會有高品質的工作表現，原因是他的表現向來如此。

    這定義或許不錯，但是還不足以表現出偉大團隊特有的信賴。真正的信賴，需要團隊成員不但坦承彼此的弱點，也相信自己的弱點不會成為別人的把柄。這裡所指的弱點，包括 點、能力不足、人際關係差、犯錯及求助。

    儘管聽來有點頭腦簡單，事實上，唯有團隊成員能真正彼此坦承自己的弱點，才不會有自我保護之虞。人人因此能夠果斷地採取行 ，為所當為。如此一來，團隊集中全副精力和注意力在手邊的工作，而非只是爾虞我詐，或是搞政治鬥爭。

    要透過坦承弱點、建立對彼此的信賴，並不容易。因為，在事業發展和受教育的過程中，大多數的成功者學會了如何與同僚競爭、以及保護個人聲譽。要他們基於團隊利益，放棄這些本能，其實是一大挑戰。但是，確實有其必要。

    做不到這一點，團隊將付出極大的代價。喪失信賴的團隊，浪費太多時間、精力在個人的言行，以及與團體的互 。他們通常不喜歡團隊會議，也不願冒險求助或提供協助。結果，在互不信任的團隊中，士氣往往十分低落，職務變動頻繁。

 

l   克服這個障礙的建議

    團隊如何建立信賴？比較麻煩的是，這種以坦承弱點而建立的信賴，無法在一夕之間達成。它需要長期的共事經驗、歷經多次展現堅持和誠信的考驗，以及對團隊成員獨特特質的深入了解。無論如何，團隊可以藉由焦點明確的步驟，大幅加快整個過程，以較短時間建立信賴。以下提供幾項具有這種效果的工具。

l   個人歷史演練

    團隊可以利用不到一小時的時間，進行建立信賴的基本步驟。

    這個低風險的演練很簡單，團隊成員只需要在會議中，依序回答幾個有關個人的問題。

    基本上，問題不要過於敏感，最好是像家中排行、家鄉、童年的獨特經驗、嗜好、第一份工作、最不滿意的工作等這類的問題。光是描述這些比較無傷大雅的特點或經驗，就能讓團隊成員開始在比較隱私的基礎上，形成彼此間的關聯；把對方看成活生生、同樣具有人生歷練和有趣背景的人。這會激發強烈的同情與諒解，也能遏制不公平且不當的行為傾向。

    信不信由你，由於有些團隊成員彼此了解如此淺薄，只需少許資訊，就能開始破除彼此的隔閡。（所需時間：至少三十分鐘）

 

l   團隊效力演練

    這項演練比前一項的要求更多、更重要，風險也比較大。

    團隊成員必須確認每位同僚對團隊最重要的貢獻，以及基於團隊利益，而必須改進或戒除的問題。做法是，一次由一個人做自我剖析，說明自認在團隊中的角色與貢獻；通常由團隊領導人開始，然後由其他成員回應各自的看法。

    雖然這項演練一開始顯得很彆扭而且有些冒險，難以置信的是，一旦開始後，就不會太難了。而且，大約一個小時之後，就會出現大量既有建設 、又正面的資訊。

    此外，團隊效力演練雖然需要一定程度的信賴才能進行，可是出人意表的是，即使機能障礙問題嚴重的團隊，通常也能順利完成，過程中的緊張氣氛，也比想像中少得多。（所需時間：至少六十分鐘）

 

l   性格與行為取向分析

    建立團隊信賴最有效且持久的工具，是團隊成員的行為取向和性向分析。這類工具藉由增進眾人的相互了解和體恤，幫助消弭彼此的隔閡。

    我個人認為，最佳的分析工具是麥爾斯——布里格性格類型測驗。不過，還有很多工具也各有不同的愛好者。這類工具的目的，不外是根據團隊成員各自不同的思考和言行方式，提出針對個別團隊成員、實用且科學的行為描述。

    這些工具的最大優點，是對不同性格類型，保持中立的立場，成員性格類型顯著有別，但無優劣之分；具有研究基礎，而不是利用占星學或玄學，同時受測者在確認自身類型上，扮演積極的角色，並非只憑一份電腦資料或測驗分數，決定個人的性格類型。

    很多工具會要求持有證照的顧問全程參與，這能有效避免誤用它的含意和應用方式。（所需時間：至少四小時）

 

l   三百六十度回饋

    過去二十年，這樣的工具十分流行，並且為團隊創造出極大效果。但是，這類的演練要求同僚彼此間具體評斷、提出建設性批評，因此比先前介紹的工具或演練風險更高。

    在我看來，三百六十度回饋演練之所以奏效，關鍵在於它與薪資報酬和正式的績效評估完全無關。相反地，它應該被當成是一種養成工具，讓員工在不需要擔心任何後果的情況下，確認彼此的優點與弱點。

    但在此要再度提醒，只要和正式的績效評估或薪資報酬扯上關係，三百六十度回饋演練就會帶有政治色彩的危險。

 

l   團隊體驗活動

    近十年來，拔河比賽和其他激勵合作的團隊活動似乎不大流行，而這不令人意外。但是，很多團隊仍然樂此不疲，期盼藉此培養成員間的信賴感。

    雖然，透過嚴峻、又有創意的戶外活動，確實能夠激發團隊合作的精神，使成員因此受益；問題是，得到的好處或心得，不必然會直接轉換到工作環境中。因此，一般認為，團隊體驗演練如果安排在主要、關鍵的流程中，自然會成為增進團隊合作的重要工具。

 

    雖然，上述的工具和演練，都能在短期內大幅增進團隊建立信賴的能力；在日常工作中，還是必須固定進行後續追蹤。個別的成長領域必須一再檢討，以免在過程中喪失求進步的動力。即使是實力堅強的團隊，也需要特別注意，因為， 力一旦減弱，將會導致信賴程度降低。

 

l   領導人的角色

    想要激勵團隊建立信賴，領導人必須採取的首要行動，是率先表露自己的弱點。這需要領導人勇於在團隊面前不顧顏面，如此一來，屬下才會甘冒同樣的風險。

    此外，團隊領導人還必須創造一個不處罰弱點的環境。即使是出於善意，團隊成員抨擊彼此坦承的弱點，仍可能在不知不覺中阻礙信賴的建立。最後，團隊領導人所表露的脆弱，必須是真情流露，不能刻意偽裝。破壞團隊信賴的方式很多，最有效的方式，就是以假裝的弱點，操縱其他人的情緒。

 

l   與第二個障礙的關係

    「喪失信賴」與下一個障礙——「害怕衝突」，有何關係？信賴建立了之後，團隊才可能有衝突；因為，團隊成員可以確信，不會因為說了一些可能被解讀為破壞或批評的言論，而因此受罰，而能毫不猶豫地投入情緒激昂的辯論中。