結構化分析：商業分析+個人成長雙維精進

第0章 開篇——結構化分析解決問題的流程 1
0.1 咨詢派和實戰派的四大經典方法 2
0.1.1 麥肯錫的空-雨-傘模型 2
0.1.1.1 只有“空”，沒有“雨”和“傘” 4
0.1.1.2 只有“雨”，沒有“空”和“傘” 4
0.1.1.3 只有“傘”，沒有“空”和“雨” 5
0.1.2 麥肯錫的“七步成詩法” 5
0.1.3 豐田的“八步分析法” 7
0.1.4 福特的8D分析法 11
0.1.5 四大經典方法對比 15
0.2 七步學會結構化分析解決問題 17
0.2.1 工作中常遇到的七類問題和困擾 17
0.2.2 什麽是結構化分析解決問題 19
0.2.3 結構化分析解決問題的七步 20
0.2.3.1 定：結構化定義問題 21
0.2.3.2 拆：結構化拆解問題 22
0.2.3.3 挖：深度分析問題，挖掘原因 22
0.2.3.4 合：得出結論，提出解決方案 23
0.2.3.5 說：結構化匯報/溝通 23
0.2.3.6 盤：結構化復盤改進 23
0.2.3.7 閉：打造完美閉環 24
0.3 兩大案例解析結構化分析解決問題 24
0.3.1 【案例1】醫生為患者看病，如何結構化診斷 24
0.3.2 【案例2】W公司收入異常下降，如何結構化分析 26
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第1章 步驟一——定：結構化定義問題 29
1.1 最危險的事是“提出錯誤的問題”，而非“給出錯誤的答案” 30
1.1.1 為什麽要定義問題 30
1.1.2 什麽是問題 32
1.2 三步定義問題 34
1.2.1 分析現狀和期望，初步定義問題 34
1.2.1.1 【案例1】體重問題 34
1.2.1.2 【案例2】收入問題 35
1.2.2 識別初步定義的問題到底是不是問題 35
1.2.2.1 利用矩陣圖判斷到底是不是問題 35
1.2.2.2 【判斷失誤案例1】實際沒問題，卻判斷有問題 35
1.2.2.3 【判斷失誤案例2】實際有問題，卻判斷沒有問題 36
1.2.3 確定問題的本質到底是什麽 37
1.3 三個視角重新審視問題 38
1.3.1 問題是誰提出的 38
1.3.2 問題該由誰解決 39
1.3.3 問題真的需要解決嗎 40
1.3.3.1 解決問題有意義和價值嗎 40
1.3.3.2 解決問題會帶來一連串不良反應嗎 40
1.3.3.3 別人真的想解決這個問題嗎 41
1.4 三類問題要花80%的精力去解決 42
1.4.1 三類問題的定義 42
1.4.1.1 恢復原狀型問題 42
1.4.1.2 追求理想型問題 42
1.4.1.3 預防風險型問題 43
1.4.2 三類問題的識別 43
1.4.3 三類問題的重要度和緊急度 44
1.4.4 三類問題的處理策略和技巧 45
1.4.4.1 恢復原狀型問題的處理策略 45
1.4.4.2 追求理想型問題的處理策略 46
1.4.4.3 預防風險型問題的處理策略 47
1.5 每個人都要培養定義問題的能力 48
1.5.1 為什麽大多數人對定義問題漠不關心 48
1.5.2 普通員工尤其要刻意培養定義問題的能力 49
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第2章 步驟二——拆：結構化拆解問題 51
2.1 升維定義問題，降維拆解問題 52
2.1.1 升維思考，定義問題 52
2.1.2 降維思考，拆解問題 53
2.2 遵循MECE原則進行拆解 54
2.2.1 什麽是MECE原則 54
2.2.2 如何使用MECE原則 55
2.2.3 【案例】W酒店拆解細分人群 56
2.2.4 【案例】X健康管理平臺拆解細分人群 56
2.3 利用三棵邏輯樹進行拆解 57
2.3.1 【案例】利用What樹估算調音師數量 57
2.3.2 【案例】利用Why樹剖析酒店入住率下降的原因 59
2.3.3 【案例】利用How樹提升商業分析能力 61
2.4 使用五種方法進行拆解 63
2.4.1 流程法 63
2.4.1.1 按行業價值鏈拆解 63
2.4.1.2 按企業價值鏈拆解 64
2.4.1.3 按業務運營鏈拆解 64
2.4.2 公式法 65
2.4.2.1 用公式法拆解收入 65
2.4.2.2 用公式法拆解收益率 67
2.4.3 要素法 68
2.4.4 邏輯法 68
2.4.5 模型法 69
2.4.5.1 【案例1】用5W2H分析法組織會議 70
2.4.5.2 【案例2】用5W2H分析法做新產品上市規劃 71
2.5 借助四個步驟確定優先級 72
2.5.1 拆解，分模塊，分環節 75
2.5.2 選擇，排除不重要的環節 75
2.5.3 分配，確定每個環節的時間 76
2.5.4 統籌，明確先後順序 77
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第3章 步驟三——挖：深度分析問題，挖掘原因 80
3.1 通曉冰山模型，識別表象和本質 80
3.1.1 勝任力冰山模型 81
3.1.2 挖掘原因的冰山模型：表象原因和本質原因 82
3.1.3 【案例】表象是組織問題，本質卻是戰略問題 83
3.2 培養Why型思維，凡事先問明白再行動 84
3.2.1 What型思維和Why型思維的區別 85
3.2.2 【案例】數據分析師用What和Why型思維取數 86
3.2.2.1 What型思維分析師取數 86
3.2.2.2 Why型思維分析師取數 86
3.2.3 空間思考：向上問Why，向下問How 87
3.2.4 時間思考：向將來問Why，向過去問Why 90
3.3 利用假設驗證法，快速挖掘關鍵原因 91
3.3.1 什麽是假設，什麽是驗證 91
3.3.2 對比假設驅動的分析和非假設驅動的分析 93
3.3.3 如何開展假設驗證 95
3.3.4 【案例】用假設驗證法分析訂單明細數據 96
3.3.4.1 非假設驅動數據分析 96
3.3.4.2 假設驅動數據分析 96
3.3.5 使用頭腦風暴法大膽假設 99
3.3.6 借助五條路徑小心驗證 101
3.3.6.1 搜索引擎搜索：獲取基礎信息 102
3.3.6.2 專業垂直網站搜索：獲取時效和深度信息 103
3.3.6.3 讀書：獲取思路和框架 104
3.3.6.4 實地調查體驗：獲取一手真實信息 105
3.3.6.5 正確問人：獲取一手高價值信息 106
3.4 運用魚骨圖法，全面識別可能原因 107
3.4.1 如何開展魚骨圖分析 108
3.4.2 【案例】用魚骨圖分析客單價下降的原因 108
3.5 使用5Why分析法，深入挖掘本質原因 109
3.5.1 如何開展5Why分析 110
3.5.2 【案例1】用5Why分析機器停止的原因 111
3.5.3 【案例2】用5Why分析長胖的原因 112
3.6 組合多種方法，全視角分析問題 114
3.6.1 5Why+5W2H組合，深度挖掘原因，重新定義問題 114
3.6.2 【案例】老闆不知道員工想什麽做什麽，如何解決 115
3.6.3 5W2H+魚骨圖+5Why組合，一站式解決問題 116
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第4章 步驟四——合：得出結論，提出解決方案 118
4.1 五步得出結論 118
4.1.1 金字塔原理 118
4.1.2 正金字塔和倒金字塔 120
4.1.3 五步得出結論的具體過程 121
4.2 邏輯鐵三角驗證結論的堅固性 122
4.2.1 什麽是邏輯鐵三角 122
4.2.2 邏輯鐵三角的三要素 123
4.2.3 用Why So和So What驗證鏈接關系 124
4.2.4 邏輯鐵三角的倒塌時刻 125
4.3 四大類型的結論 126
4.3.1 原因型解決方案 126
4.3.2 純粹型解決方案 127
4.3.3 是否可行型結論 127
4.3.4 優先級型結論 127
4.4 九種方法推導結論 128
4.4.1 演繹法基礎 128
4.4.2 【演繹法案例】分析師提升用戶購買轉化率 129
4.4.3 歸納法基礎 130
4.4.4 【歸納法案例】庫存管理經理預測銷售和庫存 132
4.4.5 順序法基礎 132
4.4.6 【順序法案例】運營人員制定補量策略 133
4.4.7 決策矩陣法基礎 134
4.4.8 【決策矩陣法案例】酒店經理提升入住率 135
4.4.9 關鍵要素評估法基礎 137
4.4.10 【關鍵要素評估法案例】求職者是否接受拋來的offer 137
4.4.11 排序法基礎 138
4.4.12 【排序法案例】產品經理評估產品功能優先級 139
4.4.13 矩陣法基礎 143
4.4.14 【矩陣法案例】產品經理評估需求功能優先級 147
4.5 發散和聚合，一放一收，收放自如地思考 152
4.5.1 發散思維，放出去 153
4.5.2 聚合思維，收回來 154
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第5章 步驟五——說：結構化匯報/溝通 156
5.1 匯報/溝通的標準化和結構化 156
5.1.1 為什麽和下屬溝通時上級很不耐煩 157
5.1.2 為什麽匯報/溝通需要結構化 159
5.1.3 結構化匯報/溝通的七個要素 159
5.2 匯報/溝通要素一：讓目的更清晰——管理期望，明確任務 160
5.2.1 明確交付的結果和內容 161
5.2.2 明確交付質量 163
5.2.3 明確交付時間和優先級 164
5.3 匯報/溝通要素二：讓內容更淺顯易懂——深度思考，淺顯匯報 165
5.3.1 分析思考和匯報/溝通是兩套不同的邏輯 165
5.3.2 四種類型的匯報者，做深入淺出型 167
5.4 匯報/溝通要素三：讓結論更堅固可信——組織觀點，創建論據 168
5.4.1 多用客觀事實，而非主觀判斷 169
5.4.1.1 客觀事實和主觀判斷的區別 169
5.4.1.2 【案例】向上級匯報ChatGPT的發展情況 170
5.4.2 定量數據和定性資料相互佐證 171
5.4.2.1 定量數據和定性資料的區別 171
5.4.2.2 【案例】向上級匯報競爭對手的銷售額正在快速增長 171
5.4.3 一手資料和二手資料結合使用 172
5.4.3.1 一手資料和二手資料的區別 172
5.4.3.2 【案例】向上級匯報產品銷售火爆的情況 172
5.4.4 用金字塔原理組織匯報順序 173
5.4.5 【案例】調研團隊匯報出海H國的情況 175
5.5 匯報/溝通要素四：讓準備更充分——列好三張事項清單 179
5.5.1 人員清單 179
5.5.2 資料清單 180
5.5.3 提問清單 181
5.6 匯報/溝通要素五：讓匯報更胸有成竹——使用五種匯報策略 181
5.6.1 向上級匯報：開門見山，用ASC模型 182
5.6.2 與下級溝通：拋出問題，用QSCA模型 183
5.6.3 跨部門溝通：突出矛盾和利益，用CSA模型和RIDE模型 184
5.6.3.1 突出矛盾：用CSA模型 184
5.6.3.2 強調利益：用RIDE模型 184
5.6.4 與客戶溝通：刺激欲望，用SCQA模型和FABE模型 185
5.6.4.1 標準式：用SCQA模型 185
5.6.4.2 強調利益：用FABE模型 185
5.6.5 與面試企業溝通：展示價值，用STAR模型 187
5.7 匯報/溝通要素六：讓語言更通俗易懂——掌握四種話術技巧 188
5.7.1 避免使用專業術語，學會做“翻譯官” 188
5.7.2 避免單純說數字 189
5.7.3 多用比喻和類比 190
5.7.4 避免使用縮寫 193
5.8 匯報/溝通要素七：讓後續跟進更順暢——學會五種處理方法 194
5.8.1 四種方法，應對提問和答疑 194
5.8.2 一個清單，記好To do事項 196
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第6章 步驟六——盤：結構化復盤改進 197
6.1 復盤能帶來什麽 198
6.1.1 復盤的雙重屬性：總結+規劃 198
6.1.2 復盤的作用 199
6.1.3 復盤常見的問題 199
6.1.4 復盤的類型 200
6.2 結構化開展企業經營復盤 200
6.2.1 利用四個步驟和八個工具開展經營復盤 201
6.2.2 回顧目標：目標實際對比圖 202
6.2.3 評估結果：高光低光盤點圖 203
6.2.4 分析原因：假設驗證法+魚骨圖法+5Why分析法 204
6.2.5 規劃未來：目標圖+路徑圖+策略圖 204
6.2.5.1 關鍵目標圖 205
6.2.5.2 目標實現路徑圖 206
6.2.5.3 目標實現策略圖 207
6.3 結構化開展個人復盤 208
6.3.1 利用六個步驟和八個工具開展個人復盤 208
6.3.2 復盤和評價過去：個人目標復盤表+KISS復盤圖 209
6.3.2.1 個人目標復盤表 209
6.3.2.2 KISS復盤圖 211
6.3.3 制訂未來規劃：個人目標規劃表+曼陀羅九宮格 211
6.3.3.1 個人目標規劃表 211
6.3.3.2 曼陀羅九宮格 213
6.3.4 設定榜樣激勵自己：標桿人物畫布 214
6.3.5 規劃時間節點：事項進度表 215
6.3.6 區分事情的輕重緩急：艾森豪威爾矩陣 217
6.3.7 落實每日行動不拖延：1-3-5每日待辦清單 218
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第7章 步驟七——閉：打造完美閉環 220
7.1 不同場景的閉環 221
7.1.1 商業分析的閉環 221
7.1.2 學習的閉環 222
7.1.3 業務的閉環 223
7.1.4 質量管理的閉環 224
7.1.5 閉環=閉合+循環 225
7.2 【案例】如何完成上級交付的工作 226
7.2.1 閉環做法 226
7.2.2 非閉環做法 227
7.3 如何打造閉環 228
7.3.1 有始有終，以終為始 228
7.3.2 重視過程，凡事分階段，向階段要結果 228
7.3.3 主動溝通，反饋結果，凡事有交代，事事有回音 229
7.3.4 吸收別人的反饋，持續優化，實現循環式成長 230
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第8章 結語——培養結構化能力，成為解決問題的高手 231
8.1 構建知識體系，打造知識庫 233
8.1.1 知識採集：二八原理，快速採集高質量信息 235
8.1.2 知識採集：四七原理，控制採集的信息量，適可而止 238
8.1.3 知識記錄：康奈爾筆記，及時總結和提煉知識 239
8.1.4 知識結構化：分門別類，架起解決問題的知識結構 241
8.1.4.1 流程類知識：快速行動 243
8.1.4.2 框架類知識：搭建框架 243
8.1.4.3 事實類知識：理解問題 244
8.1.4.4 元認知知識：掌控思維 244
8.1.5 知識體系化：融會貫通，織成知識體系的大網 245
8.1.6 知識商業化：打造產品，尋找PMF，用知識創造價值 247
8.2 調用和提煉模型框架，構建模型框架庫 249
8.2.1 調用已有的模型框架 250
8.2.2 【案例】分析師調用模型框架研究四家公司的競爭環境 252
8.2.3 提煉新的模型框架 255
8.3 培養思維體系，建立思維庫 257
8.3.1 全局和局部思維 258
8.3.1.1 什麽是全局和局部思維 258
8.3.1.2 【案例1】做PPT的全局和局部思維 258
8.3.1.3 【案例2】做決策的全局和局部思維 259
8.3.1.4 如何處理全局與局部的關系 260
8.3.2 自上而下和自下而上思維 261
8.3.3 因果和相關思維 264
8.3.4 概率和預測思維 266
8.3.4.1 概率思維 266
8.3.4.2 貝葉斯定理 266
8.3.4.3 【案例】利用貝葉斯定理預測購買概率，調整商品價格 267
8.3.5 系統思維 269
8.3.5.1 什麽是系統思維 269
8.3.5.2 【案例】使用系統思維分析結果的結果 270
後記 271