國際人力資源管理學

<內容簡介>

本書為大學用的教科書，是早稻田大學商學院的教科書，作者為人力資源管理課程堂堂滿座的最受歡迎教授，國內初步引進，適合一個學期課程使用，也可做為企業實務運用的參考，是瞭解人資管理相關論點、作法與趨勢的最佳入門書籍。。
作者大瀧令嗣先生，為早稻田大學商學院教授，服務人力資源管理領域超過三十年，長年在新加坡、中國與日本擔任企業人力專業顧問，並受聘星國政府經濟開發廳專業顧問長達十年，實務經驗非常豐富。本書為其結合人力資源理論的代表作，是作者目前的授課用書，更是日本許多大學非常風行的首選教科書。
 本書維持日本教科書的一貫風格，簡潔精扼充實，「理論、實務、實作」三大面向應有盡有。內容緊湊生動，觀點深入新穎，比起國人自寫的教科書，尤其具備實務、國際性的視野。。
 人力資源管理，對企業經營者而言，究竟是屬於支出成本的「負債」或屬於能夠產生價值的「資產」，作者提出「必須站在『人力資本』角度」的思考方向。本書定位為「國際人力資源管理」，談到許多的多國籍企業的因應方針，對於商業國際化的現代經營而言，本書更有其先進觀點的眼界。

<目錄>

第1章  緒論

1.1    國際人力資源管理的定義

1.2    本土與國際人力資源管理上的差異

1.3    國際人力資源的新趨勢

 

第2章  國際人力資源管理的趨勢與全球化企業的架構

2.1    組織管理的全球化趨勢

2.2    全球化企業的四種類型

2.3    日本的全球化企業

2.4    從國際企業成功轉型至全球企業的例子：日本富士通企業（Fujitsu）

2.5    亞洲新興國家的人力資源管理趨勢

 

第3章  工作分析與工作評價

3.1    工作分析的定義

3.2    工作分析相關資料的蒐集法

3.3    工作評價

 

第4章  國際領導人才的培育

4.1    日本跨國企業的管理問題

4.2    培育國際領導人才的必要性

4.3    四種全球化企業所需要的國際人才

4.4    建立國際領導人才培訓計畫

4.5    各類型全球化企業的人事管理政策

 

第5章  國際領導人才的特質

5.1    國際領導人才必備的領導力

5.2    國際領導人才與外派人員之間的差異

5.3    國際領導人才應有的具體行為

5.4    如何尋找國際領導人才？

5.5    薪資的高低並非吸引國際人才的關鍵因素

 

第6章  亞洲國際人才的崛起

6.1    亞洲各國的外派人才

6.2    亞洲國際人才越來越受到注目

6.3    東南亞白領階級傾向設定較高的職涯目標

6.4    專訪食益補太平洋集團總裁小池英治

 

 

第7章  人事職能模型與績效評估

7.1    建構人事職能模型的迫切性

7.2    「職能」（Competency）的基本概念

7.3    建立人事職能模型

7.4    有效地從「傳統的」轉換成「新式的」職能制度

7.5    績效評估的定義

7.6    績效評估的方法

7.7    董事會成員的績效評價工作

第8章  國際薪資報酬管理

8.1    國際薪酬的基本結構

8.2    國際薪資報酬制度的建立

8.3    人力資本（Human Capital）時代的薪資報酬管理

8.4    日本與美國薪酬管理的比較

 

第9章   如何因應人力資源國際化趨勢

9.1    日本企業中的國際人才

9.2    位於亞洲市場的日系企業，其人事制度的問題點

9.3    日本企業要有在世界市場背水一戰的覺悟

9.4    向「世界頭腦大國」新加坡學習：驚人的200萬人移民政策

表名稱

 

表3-1     「專業知識」的部分分析表格

表3-2     「解決問題的能力」的部分分析表格

表3-3     「問責」的部分分析表格

表3-4     IPE點數：職務階級換算表

表3-5     藉由IPE點數：職務階級換算表，找到答案

表4-1     某家電子公司的國際領導人才培訓計畫

表7-1     某企業人事企劃工作職的職能要求

表7-2     配對比較法的員工工作績效表

表7-3     企業應用描述評分尺度法的實際例子

表7-4     企業應用描述評分尺度法來評價員工的專案管理力

表8-1     比較同世界各地城市的物價水準，以英鎊計價

表8-2     職員派外地點之生活成本最高前30名

表8-3     職員派外地點之生活成本最低前10名

表8-4     人事費用管理制度的改革四階段

表8-5     第一階段的人事費用管理制度：「人事費用＝固定費用」階段

表8-6     第二階段的人事費用管理制度：「薪資＝變動費用」階段

表8-7     人事費用管理制度改革四階段的比較分析表

表9-1     新加坡GDP成長率

表9-2     各國企業對於亞洲白領階級的吸引力、排行

 

圖名稱

 

圖1-1     國際人力資源管理模型

圖1-2     國際派任所產生的外派人員

圖1-3     中國學生最希望工作企業的企業國籍調查

圖2-1     全球化企業的分類

圖2-2     邁向全球化的日本企業中，其各部門的特徵

圖2-3     韓國LG企業12名高階管理群中，有5名是歐美籍員工

圖2-4     日本富士通企業全球人事制度調整工作

圖2-5     日本富士通企業的全球組織架構圖

圖2-6     亞洲國家人事管理制度的變革趨勢

圖2-7     公司治理與人事管理制度

圖3-1     制定工作評價標準架構的過程

圖3-2     合益集團的改良式計點評估法

圖3-3     國際工作評估法的四個主要因素

圖3-4     國際工作評估法的主要因素、次要因素以及評價重點

圖3-5     職務階級：薪資換算表

圖4-1     30年後，日本國、日本企業的情境預測圖

圖5-1     領導力的基本三要素

圖5-2     領導者、統御對象、以及外部社群的關係圖

圖5-3     構成領導力三大要素的各項能力

圖5-4     企業長期願景與情境規劃示意圖

圖5-5     「20-30-50法則」

圖5-6     全球化企業必須經歷「相變」的過程

圖5-7     國際領導人才與外派人員之間的差異

圖5-8     「曾在日本企業工作過的東南亞白領工作者」與「從未在日本企業工作過的東南亞白領工作者」到日本企業的工作意願調查

圖5-9     菲律賓、馬來西亞、印尼、新加坡、印度五國工作者對於各國企業的評價

圖6-1     企業外派人才的流向圖

圖6-2     東協六國以及印度共七個國家28,000位白領階級，對於不同國籍企業的人氣度調查

圖6-3     印度白領階級對於各國企業的評價

圖6-4     印尼白領階級對於各國企業的評價

圖6-5     越南白領階級對於各國企業的評價

圖6-6     泰國白領階級對於各國企業的評價

圖6-7     菲律賓白領階級對於各國企業的評價

圖6-8     馬來西亞白領階級對於各國企業的評價

圖6-9     新加坡白領階級對於各國企業的評價

圖6-10    亞洲白領階級的職涯目標

圖7-1     在策略計畫結構圖中的「人事職能模型」與「績效評估」

圖7-2     日本傳統人事制度將面臨全面地變革

圖7-3     職能的概念（Concept of Competency）

圖7-4     將「傳統的職能資格制度」轉換成「新式的職能制度」

圖7-5     目標管理法：考評當下經營績效的評量方式

圖7-6     不適合實行目標管理的職業類型

圖7-7     美國企業評價董事會成員的評價指標個數

圖7-8     具體評價董事會成員的評量項目：財務指標

圖7-9     具體評價董事會成員的評量項目：非財務指標

圖7-10    體評價董事會成員的評量項目：個人業績∕能力指標

圖8-1     國際企業執行長與其基層員工的薪資倍數排名

圖8-2     第三階段的人事費用管理制度：「總人事費用＝變動費用」階段

圖8-3     不同職務階層所對應的改革階段

圖9-1     工作於日本企業時，外國人工作者所面臨的障礙

圖9-2     「各國企業產品、服務的評比」與「各國企業的人氣度評比」

圖9-3     年齡別的「各國企業產品、服務的評比」調查