MIT 最打動人心的溝通課

<內容大綱>

織心理學大師夏恩的溝通課，
風靡MIT史隆管理學院近半個世紀，各界人士爭相學習，
這門課究竟哪裡神奇？
 

★strategy+business年度最佳商業書、Amazon溝通類第1名

 

　　很想多了解對方，卻聊不出重點；興奮提出自認絕佳的點子，上司或部屬的反應卻很冷淡；想了解問題出在哪，對方卻只是一再跳針；討論變成爭論或對話走向不對勁，場面陷入僵局又傷感情；……
 

　　究竟是對方難溝通，還是你用錯溝通方法？
 

　　溝通不良，有兩個根本原因：第一，我們生活在多說少問的文化裡，習慣追求效率和速度，急於解決眼前問題，往往捨去發問；第二，很多人一心只想達成任務，卻輕忽與人建立關係的重要，也沒有耐心花時間去贏得信任。
 

　　有效溝通，往往只需要適時拋出一個能引發討論的關鍵句。夏恩帶我們深入內在的四個自我：開放、隱藏、盲目、未知的我，了解在什麼條件下，我們會吐露真言，什麼情況下又會選擇隱藏自我，並教我們如何以謙遜提問，突破各種溝通障礙、化解心理防衛機制，不管跟誰談都能聊出重點、解決問題、達成目標，還能廣結善緣。
 

MIT組織心理學大師親授有效溝通的關鍵句：
．開放式提問：「比如說？」請對方舉例，展現你的好奇與關心，更重要的，釐清更多細節。謙遜提問的關鍵句中，這是最簡單、效果也最好的方式。
 

．診斷式提問：「發生什麼事了？」當對方提到某件事，我們很感興趣時，為了把話題引導到這件事情上，就可運用這種問法。
 

．以問題取代答案：「你覺得問題出在哪？」針對個人感受與反應，往下詢問，有時，一個關鍵提問，就能改變對方的思緒。

<作者簡介>

艾德．夏恩  著
 

　　MIT史隆管理學院退休榮譽教授，被尊為管理學界的企業文化大師，也是當代組織心理學的創建者之一。 

　　夏恩的研究備受讚譽，他的《組織文化與領導》（Organizational Culture and Leadership）是分析組織與文化中最具代表性的著作之一，另有多本組織發展領域的重要著作，包括《組織心理》、《過程諮詢》等。 

　　夏恩於1952年取得哈佛大學社會心理學博士，自1956年起開始在MIT擔任教職，任教近半個世紀。曾榮獲美國訓練管理者協會（ASTD）頒發職場學習類別的終身成就獎；國際管理學會頒發「Everett Cherrington Hughes Award」，肯定他在生涯研究、主管領導力發展上的貢獻。 

　　夏恩於2011年遷居至加州帕羅奧圖展開退休人生，並持續寫作，本書是夏恩集五十年心得之大成。
 

徐仕美  譯  

　　台灣大學植病所碩士，曾任遠哲科學教育基金會編輯、天下文化科學編輯，目前是自由譯者與特約編輯。
 

鄭煥昇  譯  

　　師大翻譯研究所口譯組碩士。譯作有《TED Talk 十八分鐘的祕密》、《跟任何人都可以聊得來》等。

<書摘>

建立好關係，溝通才有效
 

　　常有人好為人師，莫名其妙來告訴我某件事，但其實我早已經知道了，這時我會很納悶，為什麼那人認為我不知道呢？ 

　　遇到有人「不請自來的教」我，不僅會讓我覺得很不耐煩，要是那天我心情不好，更會覺得受到冒犯。我發現喜歡暢所欲言的人，常是因為沒有把關係的建立放在心上。但想要跟人好好溝通，光顧著說，會有很大的風險，應該好好審視一下「提問」的重要。 

　　要先與人建立關係，溝通才會有效。 

　　透過對話與人建立關係時，雙方互動必須展現平等與均衡。跟人建立關係，就跟投資一樣，要先投入。「謙遜提問」先投資的是注意力與關心。透過問題，我們傳達出的訊息是「我想聽你講話，也等於是向你示弱」。如果經過這麼一問，對方果真提供對我有用的訊息，那我的投資就有了回報。我得到新知，這時候我會覺得感激，透過問與答之間的良性循環，我跟對方的關係也開始萌芽、茁壯。信任能夠開始建立，是因為我先打開自己的心房，而對方並沒有趁此機會欺負我，也沒有把我的問題當成耳邊風，於是我們之間開始產生信任。 

　　對方開始信任我，因為問問題代表我的關注，而且我很仔細聆聽對方提供的答案。因此，一段對話要有助於建立互信關係，雙方都必須有所投入，並從投資中獲得有價值的回饋。 

　　但為什麼在我們周遭無效溝通比有效溝通更常見呢？問問題不是每個人都會嗎？我們都自認知道如何問問題，卻沒有察覺很多時候我們表面上在問問題，其實還是在「說」，這些並不是真正的問題，而是拐彎抹角在發表高論或套話。 

　　我們身處務實文化，重視解決問題，因此獲得知識與傳播所知就成了重要的價值觀。在現下的社會結構中，與人搏感情不如達成任務來得重要，下屬就是應該多問少說，而老闆或上司就是理所當然應該多說少問。但已有愈來愈多的證據顯示，如果團隊成員與老闆學習透過謙遜提問建立關係，很多工作能達到更好的成果，或使得任務更安全的完成。

 

當下謙遜，喚起助人本能
　　當下的謙遜是指，當我依賴你時的內心感受。此刻我的狀態在你之下，因為你掌握了我想完成目標所需、但欠缺的知識或技能。你可以幫我一把，也可以見死不救。我必須謙遜，因為此刻我需要你。這種謙遜不是來自先天地位尊卑或成就高低，而是體認到此時此刻每個人都互相依賴，只有合作才能把事情做好。 

　　當你的任務需要依賴別人協助才能完成的時候，很重要的一點是，你必須與對方建立關係，唯有如此你們才能對工作上的事情坦誠開放的溝通。當下的謙遜之所以難學，是因為在成就導向的價值觀下，知識就是力量，展現自己的知識才能受到讚賞，因此當下的謙遜可能被解讀為無知，是一種示弱的表現。但是對於領導者、主管與各領域的專業人士來說，這正是他們需要的那種謙遜，因為愈來愈多的工作不是單靠一個人可以完成的，與他人互相依賴變成完成任務的基本條件。 

　　「謙遜提問」源自於對人的好奇心與關心，這是一種態度，一種想要去建立關係，進而促成順暢溝通的渴望。謙遜的提問意味著我們要以弱點示人，由此喚起對方想要助人的本能。當我有事要請教你，這使我暫時有求於你，而讓自己處於弱勢。若是你濫用這樣的尊重，不論是滿嘴胡說八道，或趁機推銷一些我用不到的東西，或給我很糟的建議，日後我會對你心生防備，如果我是你老闆的話，我還會懲處你。反之，若是你能提供資訊幫上我的忙，我們就開始建立起正面的關係。 

　　提問意味著徵詢別人的意見，但你問的可不是那些老套的問題。「謙遜提問」跟其他提問不同，不會像律師詰問般的主導式問話，或是語帶諷刺的修辭式問話，更不要變成困窘式問話讓人接不下去，或是假借問話來陳述意見。

 

只要一句，引發討論的關鍵問話
　　提問一定要真誠嗎？假裝感興趣而獲得關注？嗯，人是很敏感的，而且我們會不自覺的發出訊號。 

　　在我跟許多組織裡的下屬談話的經驗中，我發現老闆如果心口不一，員工在第一時間就會察覺，而且心情會受到影響。如果不是真的有興趣，對方一定會感覺到，這跟提問的措詞與技巧無關。嘗試謙遜提問時，要減低成見，讓心思清淨，再與人展開對話，對話開始後則要用心傾聽。 

　　謙遜提問還有三個重要的變化句型：診斷式提問（丟出變化球）、對質式提問（加入你的觀點）、過程導向式提問（拉回對話本身）。

　　啟動對話、延續對話的關鍵例句：

　　「所以呢……」（搭配期待的眼神）

　　「發生什麼事？」

　　「怎麼回事？」

　　「你怎麼會來這兒？」

　　「請繼續說下去……」

　　「比方說？」

 

　　想引導對方的思緒，以理清事情發展，可以先了解對方的感受與反應。例如：

　　「你感覺怎麼樣？」

　　「你當時有任何反應嗎？」

　　「這件事情有影響到你的情緒嗎？」

　　「你為什麼會那麼想？」

　　「你覺得這件事的起因是什麼呢？」

 

　　提問前，先自問動機是否純正，是謙遜且好奇的嗎？還是心裡已有答案，提問只是要檢驗自己的想法？如果只是在檢驗自己的想法，那麼就又落入「說」的模式了，這時候就很難怪對方採取防禦的姿態。

 

　　如果你的動機純正，想要化解尷尬，重新強調兩人對話的動機與目的，可運用以下問話：

　　｢怎麼了嗎？｣

　　｢我們之間沒事吧？｣

　　｢我的話冒犯到你了嗎？｣

　　｢你想跟你分享我的感受，你怎麼一副好像很抗拒的樣子？｣

　　｢你覺得我們現在的方向對不對？｣

　　當對話走向不太對勁時，這些問話就可以派上用場。

 

認識四個自我，突破溝通障礙
　　解開內心的黑暗，溝通才會愈談愈明朗。 

　　在對話中，如果得不到認可或尊重，或覺得別人用言語欺壓，我們會感覺不安，甚至覺得受辱。要避免對話出現這種負面結果，謙遜提問就可以派上用場。社會心理學家拉夫特（Joe Luft）與英漢姆（Harry Ingham）認為，每個人的內在就像一扇窗，這扇窗依自己對自我的認識，以及別人對自己的認識多寡，分為四個部分：開放的我、隱藏的我、盲目的我、未知的我。 

　　我們每次進入一個新的處境或開始一段新的關係，我們願意吐露多少、對方願意回饋多少，都取決於這四個自我。 

　　「開放自我」是我們願意跟陌生人暢談的話題。

　　「盲目自我」是我們不自覺傳播出去的訊息，也是別人眼中的我們，除非別人願意告訴我們，否則我們可能永遠不知道別人在背後怎麼說我們。

　　「隱藏自我」是我們不願透露的事情，因為這些事也許會冒犯到別人，或者讓自己覺得丟臉。 

　　面對別人請求我們回饋，我們會猶豫要不要說真話，因為我們不想得罪或侮辱他人。我們會避重就輕，盡量說好話，表達正面回饋，即使我們也極度渴望聽到別人說真話。在我們的隱藏自我裡，充斥著自我懷疑與自我批判，我們擔心別人也看到了相同的缺點。事實上，他們當然也看到了。 

　　要打破這樣的僵局，交換一些私人訊息是個辦法。我們可以用謙遜提問的方式，以揭露自己的訊息開場，也詢問對方在同一方面的事情。先表露心跡，反映出當下的謙遜，也敲開了個人化對話的大門。

　　
　　「未知自我」，指的是包括自己和他人都不知道的事。我們可能有才華還沒被發掘出來，潛意識裡有某種想法或感受，偶爾才會冒出來。 

　　謙遜提問的一個功能，是邀請對方卸下心防，進而拉近彼此之間的距離。在溝通過程中，還要小心誤判與誤會，當我們受到攻擊，第一時間當然會反擊，這是正當防衛，但如果對方完全沒有惡意呢？那我的反擊就變成無事生非，往後可能別想再跟對方溝通了。謙遜提問之所以如此要緊，主要是因為真心的好奇與對別人的興趣可以把誤會、誤判或不合宜行為的可能性降到最低。 

　　以謙遜的態度提問來確認事情來由，是建立關係的關鍵。 

（摘自第三章「謙遜提問怎麼問？」與第六章「認識內在的四個自我」）

<目錄>

推薦序　問題的力量劉鏡清
前言　有效溝通的關鍵
第一章　當下的謙遜：建立關係的第一步
第二章　引導別人打開心房：八個個案分析
第三章　謙遜提問怎麼問？展現好奇與關心
第四章　要贏的不失禮：讓人困窘，後患無窮
第五章　地位、階級、角色造成的心理障礙
第六章　認識內在的四個自我：避開溝通過程的心理偏誤
第七章　從調整心態到掌控局面：讓人心服口服的領導人

<專家推薦>

推薦文：  劉鏡清　資誠企業管理顧問公司副董事長
問題的力量
　　還有一次，我們與客戶洽談一個ERP專案，我們推出的ERP解決方案是最好的，但也是最貴的；對手則是世界排名第二，但也是一個相當不錯的軟體。 

　　當時客戶的董事長問了我的老闆一個問題：「平心而論，你覺得哪個產品比較好？」我的老闆當時則反問了一個問題，「董事長，請問您將來的事業要做多大呢？」客戶的董事長馬上回了一句話：「那我知道了！」 

　　事後我的老闆告訴我，如果他當時直接說世界排名第一的品牌是最好的，對方可能會認為你只想賣自己的東西，就不相信我們的話了；但是反問一個問題，讓對方直接做出答案，就把問題給解決了，一張數千萬的訂單也就到手了。這就是問題的力量。 

　　溝通如果沒進入思考階段就不易有效果，單純的表達是不易使對方進入思考階段的，但問問題幾乎多半會使對方進入思考階段，進而產生行為。問題的力量如果控制得好，可以達到很好的效果；但如果控制不佳，所造成的負面效果也相當驚人；如要做得好，除了問題的內容外，你的口氣及問問題的方式也非常重要，做不好，會使對方不悅，做得好，對方會開始思考你的問題，當這兩件事做得好就是作者所稱的謙遜。 

　　希望你詳讀本書之後，能懂得如何謙遜且正確的問問題，進而感受到問題的力量。 

（本文為節錄，完整內文請見《MIT最打動人心的溝通課》劉鏡清　推薦序）
　
 
 
推薦文：  韓第（Charles Handy）　組織大師

　　「這本書有專家的溝通智慧，也有栩栩如生的個人生活實例，是一本富有眼界且易於閱讀的書，讓我再度審視自己在人際往來時的作為，無論是在職場，還是家庭生活。」　
 
 
推薦文：  凡‧曼儜（John Van Maanen）　麻省理工學院教授

　　「本書堪稱人際溝通的權威之作。在職場內外要如何建立並維持堅實且互信的關係，這門人際關係技巧非常重要，卻少有人確實做好。」　
 
 
推薦文：  卡普蘭　維吉尼亞梅森健康體系董事長

　　「組織成員之間的關係要奠基在互信與互相尊重，才禁得起考驗。謙遜提問營造出一個自在的環境，讓人與人之間能安心交流。」　
 
 
推薦文：  基瑟　麻省理工學院講座榮譽教授

　　「這本書看似簡單，其實不然。夏恩畢生為各行各業及大小組織提供諮商，本書是他經驗的結晶，對所有人的工作與生活都有助益。本書啟發你去實行謙遜提問這門藝術，這是你邁向智慧人生重要的一步。」　
 
 
推薦文：  莊智超　IOH個人經驗分享平台創辦人

　　「許多人的志業或是事業都是集眾人的智慧來做幫助眾人的事，科技工具的輔助讓眾多參與者的溝通更頻繁，此時謙遜提問則顯得更重要，如何讓溝通的質與量同步提升，會是團隊合作或是創業成功的關鍵，也會是目前網路世代最重要的核心競爭力之一。」