Scrum 敏捷軟件開發

Mike Cohn，Mountain Goat Software創辦人，以幫助客戶公司成長為卓越軟件開發組織為己任，專門提供Scrum與敏捷軟件開發培訓。
Mike Cohn是敏捷運動兩大公認名著（《用戶故事與敏捷方法》和《敏捷估算與規劃》）的作者。
他曾經歷任多個軟件開發公司（從新創公司到《財富》40強）的技術總監，曾服務子BBC（英國國際廣播公司）、Capital One（美國第—投資集團），Electronic Arts（藝電）、Experian（益百利）、Gooqle（谷歌）、Intuit（直覺軟件公司）、Lexis Nexis（律商聯訊）、Lockheed Martin（洛克希德·馬丁）、微軟、諾基亞、飛利浦、Sabre、Salesforce.com、西門子、索尼、時代華納、雅虎等客戶。他參與創力了敏捷聯盟、敏捷項目領導網絡和Scrum聯盟。

目    錄
第I部分  啟    航
第1章  為什麽敏捷轉型難(但值得) 3
為什麽轉型困難 5
成功的變革不是完全的自上而下或者自下而上 5
結束狀態是不可預知的 6
Scrum是無處不在的 8
Scrum是截然不同的 9
變化來得比以往更快 10
最佳實踐是危險的 10
為什麽值得投入 11
更高的生產力及更低的成本 13
員工的參與度和工作滿意度增強 15
更快的產品上市時間 16
更高的質量 17
項目乾系人的滿意度提升 18
現在的做法已經不再有效 19
承前啟後 20
延伸閱讀 20

第2章  ADAPT模型 23
意識 25
意識開發工具 27
渴望 29
渴望提升工具 30
能力 33
能力開發工具 34
推廣 37
Scrum推廣工具 38
傳遞 40
"企業重力"的來源 41
承前啟後 44
延伸閱讀 45

第3章  Scrum實施模式 47
小團隊試點，還是全面轉型 47
選擇小團隊試點的原因 48
選擇全面轉型的原因 49
在全面轉型和小團隊試點之間選擇 50
公開敏捷，還是悄悄行動 51
選擇公開展示敏捷的原因 52
選擇悄悄行動的原因 53
從公開展示和悄悄行動中做出選擇 54
Scrum的推廣模式 55
先拆分後播種 55
先成長後拆分 56
內部教練 57
優先選擇先拆分後播種模式的原因 57
選擇先成長後拆分模式的原因 58
選擇內部教練模式的原因 58
選擇你自己的方式 59
引入新的技術實踐 60
馬上開始的原因 61
推遲嘗新的原因 62
最後一點考慮 62
延伸閱讀 64

第4章  漸進敏捷 67
改進Backlog 68
企業轉型社區 70
ETC的 Sprint 72
發起人和產品負責人 73
ETC的職責 74
改進社區 77
改進的催化劑 78
有效性的兩個度量指標 79
改進社區Sprint 80
關註實際相關的目標 82
改進社區的成員 82
解散社區 84
一種尺寸不能適合所有的 85
承前啟後 85
延伸閱讀 85

第5章  試點項目 87
選擇試點項目 87
理想試點項目的四個屬性 88
選擇合適的時機啟動項目 90
瀕臨失敗的項目 91
選擇試點項目團隊 92
試點項目不成功會怎樣 94
設定和管理期望 95
關於進度的期望 95
關於可預測性的期望 97
關於對Scrum態度的期望 98
關於參與程度的期望 98
不過是個試點項目 99
延伸閱讀 100

第II部分  個    體
第6章  剋服抵觸 103
預見抵觸 103
哪些人會抵觸 104
瀑布深信症和敏捷恐懼症 106
關於變革的溝通 107
從領導那裡聽到 107
從同伴那裡聽到 108
個體抵觸的方式和原因 109
懷疑論者 112
破壞者 115
頑固分子 116
追隨者 119
把抵觸視為一個有用的危險信號 121
延伸閱讀 122

第7章  新角色 123
ScrumMaster的角色 123
優秀ScrumMaster的品質 124
技術帶頭人擔任ScrumMaster 127
內部或外部的ScrumMaster 128
輪流擔任ScrumMaster 129
剋服共同的問題 130
產品負責人 132
產品負責人的職責 132
每個團隊只需要一個產品負責人 135
優秀產品負責人的品質 138
ScrumMaster擔任產品負責人 139
剋服普遍問題 140
新角色，老責任 143
延伸閱讀 143

第8章  角色轉換 145
分析員 145
項目經理 148
為什麽頭銜要發生變化 150
架構師 151
不編碼的架構師 152
職能經理 153
職能經理的領導角色 153
人員管理職責 155
程序員 155
數據庫管理員 157
測試員 157
用戶體驗設計師 160
三個常見主題 163
延伸閱讀 163

第9章  技術實踐 165
追求技術進步 165
測試驅動開發 166
重構 169
集體所有權 171
持續集成 172
結對編程 174
設計：有意的而又是涌現式的 176
習慣於不做大型設計 178
引導設計 179
技術實踐的改進並不是可有可無的 182
延伸閱讀 182

第III部分  團    隊
第10章  團隊結構 189
給他們兩個匹薩 189
為什麽兩個匹薩就夠了 191
小團隊的效率 192
支持特性團隊 195
保守地使用組件團隊 197
誰來做這些決定? 201
今天對，明天可能錯 201
自組織不等於隨意組合 202
一人一個項目 205
任務太多的時候，花在單一任務上的時間會減少 206
何時可以多任務 208
公司的多任務表 209
立刻停止 209
良好的團隊結構指導原則 211
承前啟後 213
延伸閱讀 213

第11章  團隊協作 215
擁抱團隊責任制 215
培養團隊承諾 217
依賴專家但須謹慎 218
所有工作總是逐漸完成 220
不要等到Sprint快結束時才完成所有任務 221
承諾完成不同粒度的產品Backlog事項 222
鼓勵團隊學習 223
確保學習環境 223
設計學習型團隊 224
消除知識浪費 228
通過承諾鼓勵合作 230
承前啟後 232
延伸閱讀 233

第12章  領導自組織團隊 235
影響自組織團隊 236
容器、差異與交流 237
選擇外部環境 245
定義績效 245
管理思想 246
引入替換選擇系統 246
給系統註入能量 247
領導力遠不僅限於買匹薩 249
延伸閱讀 249

第13章  產品Backlog 251
從文檔到討論的轉變 252
切勿良莠不分 254
在產品Backlog中使用用戶故事 255
持續地提煉需求 258
涌現的需求 258
產品Backlog冰山 259
為什麽要持續地提煉需求？ 261
對用戶故事的持續提煉 262
學會在沒有詳細說明書的情況下開始 266
通過事例說明 267
跨職能的團隊能降低對文檔的
需求 270
創建DEEP的產品Backlog 271
不要忘記討論 271
延伸閱讀 272

第14章  Sprint 273
每個Sprint應遞交可工作的軟件 274
"潛在可交付"的含義 275
識別＂潛在可交付＂的指導方針 276
每個Sprint提交一些有價值的東西 279
在當前Sprint為下個Sprint做準備 282
臺球短跑 283
只在一個Sprint中塞入能完成的東西 283
每個Sprint始終保持協作 285
避免特定活動的Sprint 286
用完成-完成的關系取代完成-開始的關系 288
用戶體驗設計的交迭 289
全盤思考，增量工作 290
系統架構和數據庫設計 292
保持時間箱定期性和嚴格性 294
絕不要延長Sprint 295
不要改變目標 297
放棄改變團隊目標的習慣 299
獲得反饋，學習和適應 301
延伸閱讀 301

第15章  做計劃 303
逐步完善計劃 304
不要用加班來趕計劃 306
歷經挫折後才會明白 307
達到目標 308
如果不加班，怎麽辦 310
如果可能，支持改變範圍 311
考慮其他選擇 312
項目環境是關鍵 315
區別對待估算和承諾 316
用正確的數據來做 317
從估算到承諾 320
歷史估算是承諾的基礎 321
小結 325
延伸閱讀 326

第16章  質量 327
把測試集成到流程中 327
為什麽最後才測試沒有效果 328
什麽是構建質量 330
不同層次的自動化 331
保留用戶界面測試的角色 334
手工測試角色 334
在Sprint內做自動化 335
關於收益的例子 337
驗收性測試驅動開發(ATTD) 338
恰到好處的細節 339
償還技術債務 341
通過三個步驟3降低測試債務 342
質量需要團隊的共同努力 344
延伸閱讀 344

第IV部分  組    織
第17章  擴展Scrum 349
擴展產品負責人 350
共享責任，分割職能 351
完成大型產品Backlog的工作 352
一個產品，一個產品Backlog 352
保持產品Backlog大小合理 354
主動管理依賴 356
進行滾動的前瞻性計劃會議 357
舉行發布啟動會議 359
共享團隊成員 360
使用集成團隊 361
在團隊間協調工作 363
Scrum of Scrums會議 364
同步Sprint 367
擴展Sprint計劃會議 368
錯開一天 369
大房間 370
培養實踐社區 371
正式的或非正式的 373
創造有利於社區形成和繁榮的
環境 374
參與 375
Scrum確實能擴展 376
延伸閱讀 377

第18章  分佈式團隊 379
決定如何分佈多個團隊 380
形成凝聚力 383
承認顯著的文化差異 383
承認微小的文化差異 385
加強職能和團隊的亞文化 386
通過強調早期進展來建立信任 389
現場見面會 392
播種訪問 392
聯絡訪問 394
旅行大使 395
改變溝通方式 397
添加一些文檔 397
給產品Backlog添加細節 398
鼓勵橫向溝通 399
會議 400
一般性建議 401
Sprint計劃會議 403
每日站會 406
Scrum of Scrums 410
Sprint評審和回顧 411
謹慎行事 412
延伸閱讀 413

第19章  與其他方法論共存 415
混合Scrum和順序式開發 415
三種交互場景 416
沖突的3個領域 417
Scrum和順序式能永遠共存嗎？ 419
監管 420
用非敏捷的監管來運行Scrum
項目 421
兼容 422
ISO 9001 423
能力成熟度模型集成(CMMI) 425
實現兼容 427
下一步 428
延伸閱讀 429

第20章  人力資源、後勤和PMO 431
人力資源 432
管理層次結構 433
定期的績效評估 434
開除團隊成員 436
職業發展 437
只要有人參與，就總是存在與人
相關的問題 438
後勤 439
空間 439
將作戰指揮室變到整個空間 440
傢具 442
在工作空間里應該可見的東西 444
項目管理辦公室 446
人員 447
項目 448
過程 449
重新命名PMO 450
底線 451
延伸閱讀 451

第V部分  下  一  站
第21章  看看進展如何 455
測量的目的 455
一般性的敏捷評估 456
撒丹遵守度調查 457
Agile: EF 459
比較式敏捷評估 460
創建你自己的評估 464
Scrum團隊平衡計分卡 465
構建平衡記分卡 466
推崇簡單度量 468
我們真的在意這些嗎 470
延伸閱讀 471

第22章  沒有終點 473