精進數據分析：從執行者到驅動者

第一篇 開篇
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第1章 為什麼“數據驅動業務”往往難以實現 2
1.1 數據分析能夠帶來什麼樣的業務價值 3
1.1.1 幫助業務人員看清現狀，提升達成共識的效率 3
1.1.2 輸出分析洞察建議，指明決策方向 6
1.1.3 通過數據智能決策，改變業務模式 8
1.2 為何很多數據分析崗位無法發揮應有的價值 10
1.2.1 業務人員不了解數據分析能做什麼 10
1.2.2 數據分析師不知道自己能做什麼 11
1.2.3 數據基礎建設和組織架構的困局 12
1.3 數據分析師破局的4個步驟 15
1.3.1 收口與管理瑣碎的業務需求 15
1.3.2 建設分析體系，釋放自己的時間 15
1.3.3 提供核心問題的數據洞察，建立信任 16
1.3.4 主動發起項目，與業務人員深度合作 16
1.4 高階數據分析師的能力模型 17
1.4.1 數據技術：熟練掌握數據工具，執行數據操作 18
1.4.2 數據方案：集成工具方法，解決業務問題 18
1.4.3 商業思維：提煉業務要點，洞察核心本質 19
1.4.4 個人影響力：影響業務決策，促進業務協同 20
1.5 破局的核心能力：商業思維 20
1.5.1 為什麼是商業思維 21
1.5.2 商業思維不足的具體表現 22
1.5.3 培養商業思維的難點 23
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第二篇 破局的核心能力：商業思維
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第2章 用商業思維洞察商業本質 26
2.1 從一個公式出發，看透商業的本質 26
2.1.1 被忽略的萬能公式：收入-費用=利潤 26
2.1.2 收入從何而來 27
2.1.3 站在用戶視角理解成交的前提 30
2.1.4 錢花在哪裏：成本的源頭與衡量方式 32
2.1.5 商業的終極問題：如何持續實現盈利 36
2.2 盈利的不確定性因素：競爭 38
2.2.1 競爭判斷3要素：商業模式、目標客群與服務內容 38
2.2.2 數字經濟時代，跨界競爭的普遍性與必然性 40
2.2.3 巴菲特的護城河：抵禦競爭的四大壁壘 41
2.2.4 從企業的競爭到個體的職業決策 46
2.3 升維思考商業本質，從老板的視角看問題 48
2.3.1 老板怎麼看待工作優先級和產出 48
2.3.2 小公司業務管控：關註商業目標之下的經營活動 49
2.3.3 大公司財務管控：投資回報率是決策依據 51
2.4 4步建立數據分析和企業經營的聯系 52
2.4.1 4步法：商業模式—部門定位—量化目標—崗位價值 52
2.4.2 崗位價值與部門定位脫節，怎麼辦 56
2.4.3 如何根據目標確定工作重點 58
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第3章 用系統思維實現商業目標 61
3.1 企業的經營活動是一個系統 62
3.1.1 為什麼流量增加了，銷售額卻沒有提升 62
3.1.2 想提升客單價，為什麼直接漲價不可行 62
3.1.3 供應鏈的難題：平衡采購、生產與營銷 63
3.2 系統的定義 63
3.2.1 系統的結構：要素和連接 63
3.2.2 系統的價值：穩定的輸出 64
3.2.3 系統的嵌套邏輯 65
3.2.4 理解系統：整體視角與動態視角 66
3.3 梳理業務的五大系統 67
3.3.1 商業定位和競爭環境 68
3.3.2 流程系統：業務鏈路是怎麼閉環的 69
3.3.3 架構系統：流程閉環需要哪些職能 73
3.3.4 定位系統：資源分配的決策依據 75
3.3.5 財務系統：經營活動如何實現盈利 79
3.3.6 增長系統：如何有效擴大業務規模 83
3.4 串聯五大系統，推演業務發展方向 86
3.4.1 業務的運行效率：“定位—流程—架構” 87
3.4.2 業務的生死存亡：“定位—增長—財務” 89
3.4.3 根據業務優劣勢，判斷重點發力方向 91
3.4.4 如何判斷外界信息的質量 94
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第三篇 從思維到實踐，實現“數據驅動業務”
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第4章 需求管理——建立工作秩序的第一步 100
4.1 數據分析師不應該被動接收需求 100
4.1.1 大多數客戶都厘不清自己的需求 100
4.1.2 識別偽需求：這些事情不該做 103
4.1.3 完成需求，不等於解決問題 105
4.2 需求評估：做正確的事 107
4.2.1 需求管理，不是為了高效完成任務 107
4.2.2 刨根問底，深挖問題背景 109
4.2.3 升維思考，追溯問題本質 111
4.2.4 按照業務價值，區分需求優先級 113
4.3 搭建需求管理的標準作業程序（SOP） 115
4.3.1 對常規需求做好分層分類 115
4.3.2 緊急情況下的特殊應對方式 117
4.3.3 活用工具，過程留痕 119
4.4 解決沖突，與業務方達成共識 122
4.4.1 定期召開需求評審會議 122
4.4.2 永遠與能做決策的人對話 123
4.4.3 學會拒絕，給出更好的替代方案 124
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第5章 建設業務數據體系，輕松應對80%的重復工作 128
5.1 什麼情況下值得建設業務數據體系 128
5.1.1 高頻重復的需求 128
5.1.2 業務的執行過程 131
5.1.3 業務的商業邏輯 131
5.2 【案例】社區團購業務的數據決策框架 132
5.2.1 自上而下：把管理目標落地到執行層 132
5.2.2 運用系統思維：關鍵任務，責任到人 134
5.2.3 KPI設置：無效考核的五大陷阱 136
5.2.4 數據決策框架的應用：目標制定與監控 141
5.3 將分析能力沈澱為產品能力 145
5.3.1 什麼是分析能力產品化 145
5.3.2 通過產品化告別重復勞動 147
5.3.3 數據分析高手如何活用數據看板 149
5.4 規劃業務數據體系建設的進度 152
5.4.1 邊開飛機，邊修引擎 152
5.4.2 思路一：先搭指標，再做解讀 154
5.4.3 思路二：按照業務板塊建設完整能力 155
5.4.4 運用五大系統確認優先級 157
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第6章 聚焦核心——為業務策略提供深度洞察 159
6.1 分析深度不足的兩種表現 159
6.1.1 對現有數據的挖掘不夠 159
6.1.2 考慮問題的視野太窄 161
6.2 如何增加分析深度 165
6.2.1 運用第一性原理，多問為什麼 165
6.2.2 理解公司的戰略方向 168
6.2.3 回歸商業與經營層面思考 170
6.3 【案例】為商家排行榜做榜單測算 172
6.3.1 業務系統梳理 172
6.3.2 初階數據分析師：點狀思考的局限性 177
6.3.3 中階數據分析師：升維思考商業本質，連點成線 178
6.3.4 高階數據分析師：從增長系統出發，連線成面 180
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第7章 探索未知——回答管理層的模糊問題 183
7.1 所有模糊問題都有一條隱形的主線 183
7.1.1 什麼是模糊問題 184
7.1.2 模糊問題的拆解思路 186
7.1.3 模糊問題的分析框架 189
7.2 【案例】如何分析決策類問題 191
7.2.1 VIP服務做得好不好 191
7.2.2 是否應該新增考核指標 194
7.2.3 要不要上下線某產品 197
7.3 【案例】如何分析執行類問題 199
7.3.1 如何改善與短視頻性能相關的體驗 199
7.3.2 如何召回遊戲老玩家 202
7.3.3 如何定商家發貨時效的考核標準 204
7.4 模糊問題對於職場人的借鑒意義 206
7.4.1 職場溝通中的隱性成本與障礙 206
7.4.2 通過拆解問題提高合作效率 207
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第8章 主動規劃數據項目，突破業務卡點 209
8.1 如何尋找潛在的項目機會 209
8.1.1 手頭已有的需求 210
8.1.2 業務有共識的難點 211
8.1.3 從五大系統中得出的結論 211
8.2 【案例】用戶投訴的數字化運營方案 213
8.2.1 初始需求：幫忙做個數據看板 213
8.2.2 項目階段一：服務投訴數據基礎建設 214
8.2.3 項目階段二：投訴風險識別和處置能力指標體系 215
8.2.4 項目階段三：數學模型賦能風險判定 216
8.3 制定能讓業務方買單的項目規劃 216
8.3.1 數據工作規劃的核心作用 217
8.3.2 項目價值：業務能得到什麼 217
8.3.3 實現路徑：讓業務方看到可行性 218
8.3.4 資源需求：業務方需要付出什麼 219
8.4 協調資源，推動改變發生 220
8.4.1 擺脫限制性思維的影響 220
8.4.2 找準自身定位，說服業務盟友 222
8.4.3 談合作：讓對方有利可圖 222
8.4.4 造勢：巧用項目啟動會 223
8.5 【案例】賬戶安全服務體系化數據閉環 224
8.5.1 業務現象：風控策略引發服務需求激增 225
8.5.2 初階數據分析師的方案：向內做指標拆解 226
8.5.3 中階數據分析師的方案：向外分析業務源頭的影響 229
8.5.4 高階數據分析師的方案：內外兼修，重塑服務流程 230
8.6 不同業務發展階段的規劃重點 235
8.6.1 從0到1：基建覆蓋 235
8.6.2 增長期：支撐規模擴張 236
8.6.3 成熟期：降低成本，提高利潤 236
8.6.4 尋找增長的第二曲線（從接通率到體驗） 236
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第9章 展現個人影響力：溝通與匯報 238
9.1 匯報的“人貨場” 238
9.1.1 人：誰來匯報，向誰匯報 239
9.1.2 場：解決什麼問題 241
9.1.3 貨：講什麼，怎麼講 243
9.1.4 人在場中會做出什麼樣的反應 244
9.2 匯報的底層邏輯是信息的分層匹配 245
9.2.1 高層管理者聽什麼：戰略價值與投資回報 246
9.2.2 中層管理者聽什麼：協同與共贏 247
9.2.3 執行層聽什麼：復刻與避坑 249
9.2.4 針對不同時長定制內容版本 250
9.3 通過匯報反饋問題 252
9.3.1 選題：什麼樣的問題值得匯報 252
9.3.2 目的：達成共識，解決問題 254
9.3.3 手段：量化經營影響，推動決策 255
9.4 通過匯報拿到資源 256
9.4.1 好的規劃等於成功了一半 257
9.4.2 巧妙說服老板增加人手 258
9.4.3 發起專項，募集資源 259
9.5 【案例】項目推進中的匯報策略演進 259
9.5.1 周會 260
9.5.2 合作意向會 261
9.5.3 項目產出匯報 262
9.6 在長周期項目中，如何把握匯報的節奏 263
9.6.1 “都做完再匯報”為什麼不可取 264
9.6.2 提前規劃好階段性產出 265
9.6.3 借用事件機會，多種形式匯報 266
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第10章 擴大個人影響力：跨團隊協同 268
10.1 了解數據工作的上下遊 268
10.1.1 產品經理 269
10.1.2 技術開發人員 271
10.1.3 數據開發人員 272
10.1.4 法務與合規人員 273
10.2 盤點可以整合的資源 275
10.2.1 通過架構系統理解職能 275
10.2.2 通過定位系統鎖定資源 276
10.2.3 闡明價值主張，直接尋求合作 278
10.2.4 經由共同的匯報線，自上而下協同 279
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第四篇 職場躍遷：進入下一個階段
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第11章 為晉升做準備 284
11.1 選擇職場環境，評估晉升空間 284
11.1.1 業務戰略清晰的重要性 285
11.1.2 業務戰略目標實現對數據的依賴程度 286
11.1.3 組織架構的成長空間 287
11.2 準備晉升 289
11.2.1 了解晉升的標準、邏輯和機制 289
11.2.2 打造自循環案例積累系統 292
11.2.3 準備材料：通過案例體現價值，展現思考深度 294
11.2.4 晉升答辯：水到渠成，功夫在平時 300
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第12章 躍遷後的職業發展路徑 302
12.1 從執行者到團隊管理者 302
12.1.1 角色定位與工作重心的轉變 303
12.1.2 制定團隊工作規劃 304
12.1.3 招聘與培養人才 306
12.2 擁抱更多的可能性 307
12.2.1 職業發展的方向 308
12.2.2 35歲之後的選擇 309
12.2.3 畫出你的個人增長系統 311